人才——可口可樂成功的秘密配方
獨家專訪
可口可樂大中華及韓國區人才管理及發展總監 熊哲先生
1983年的暑假，北海公園裡，一位小男生接過了奶奶遞來的一罐飲料，他喝了一口，感覺口感十分特別，喝到第二口時發現這個飲料真是太好喝了。自此之後，這款飲料成了小男生的心頭好。後來，這位小男生上了大學，在統計學的課堂上，有人讓他盲測不同品牌的飲料，他每次都能準確無誤地找出那個讓他著迷的味道。
故事的主人公叫做熊哲，如今是可口可樂大中華及韓國區人才管理及發展總監，而奶奶當年遞過來的那罐飲料正是可口可樂旗下極為經典的紅罐可口可樂。一段緣分就從這裡起航……
可口可樂生產線
可口可樂綠色大樓
職業規劃要從興趣出發
對於自己的職業發展路徑，熊哲表示自己一直是從興趣出發，並且在職業的發展中不斷地挖掘自己的優勢。很多人以為很清楚了解自己的優勢是什麼，實則不然，人們很多時候更關注自己的劣勢是什麼。
熊哲分析說：「每個人都有毫無天分的領域，傳統的木桶原理已經過時了，不要老是想著補短板。我很清楚的知道自己的短板在哪裡，所以我的態度就是不要讓它成為我前進的絆腳石即可，重點還是要拉伸自己的長板、專註於自己的長處。」
「16歲時我前往北歐出國留學，在那裡讀書、創業。因而，中國與歐洲土壤的滋養讓我對國內外文化有了深入了解，而這種跨文化的視野成為了我的一大優勢，同時也是我興趣之所在。」熊哲補充道。
熊哲本是商科出身，但用他自己的話來說：學習金融與投資類的專業可以獲得專業性知識積累，但並不是他的熱情與興趣所在。畢業后他以經濟師的身份加入北歐最大的工程技術諮詢公司，有一天，他的老闆過來跟他說：「我發現你做經濟師特別痛苦，這樣吧，你嘗試去負責一個新的項目。」
正是這一句話成為熊哲職業生涯的一個關鍵轉折點，讓他開始真正接觸跨文化管理領域，從此深耕多年。據熊哲介紹，當時老闆讓他加入的電力項目是由中國、美國以及歐洲主要國家的成員組成的團隊，項目有豐厚的資金、先進的技術、經驗豐富的成員、堅定的意願，但是進展並不順利。熊哲加入該項目團隊之後發現，掣肘這個項目進展的關鍵在於溝通，與建造巴別塔失敗的原因極為相似。
不同國家的文化和環境讓成員的視野與思維會產生一些定式，於是他們所採用的方式、方法、流程各不相同，而正是這些難以逾越的定式讓項目進展緩慢。於是，熊哲加入后做的第一件事就是在開會溝通時記錄下來那些表面上達成一致，但實際並沒有溝通暢通的關鍵內容，然後反饋給老闆，告訴他這些地方可能還沒有完全溝通一致。
熊哲說：「後來，當我知道有一些諮詢企業已經具備了一些專業的系統和體系來處理這些跨文化協同的工作時，我覺得自己生活、學習、工作能夠被全部串聯到一起，這也是自己喜歡的事情。於是我加入了一家全球領導力方面極為知名的諮詢公司，而這一干就是八年的時間。」
「加入可口可樂是機緣使然，但萬般皆有因，歸根到底還是出自興趣。中國的教育反映了我們的文化和時代特點，人們在選擇職業時往往較為實用主義，而非從興趣出發，但我不是。首先，加入的原因是我對可口可樂品牌本身的喜愛；其次，在我加入可口可樂之前，我就負責過可口可樂的諮詢項目，並且給可口可樂亞太區企業大學授課，在這個過程中，我對可口可樂的員工十分認可；最後也是很重要的一點，我很好奇自己的想法與思考如何在企業播種、生根、發芽。全球範圍而言，可口可樂已經進駐了207個市場，比聯合國成員國還要多，需要具有全球化領導能力的人才，和頻繁的跨文化交流是其顯著的特點之一，這點也十分吸引我。於是，懷著一份十足的好奇心，我加入了可口可樂。」熊哲回憶說。
2017可口可樂校招
職場「哲」語，員工領導力發展
領導力——「勇於塑造美好的未來」是可口可樂價值觀的重要組成部分，領導力向來不是管理團隊成員獨有的特質。熊哲介紹說：「可口可樂的領導力行為涵蓋主人翁意識、協作合作、激發他人、自我成長並幫助他人成長、驅動創新五個層面。對於不同層級的員工，這五項領導力行為的內容和期望值都不相同。」
熊哲舉例道，在可口可樂員工年終考核時，考核兩項主要內容：「達成的目標是什麼」以及「如何達成目標」，兩者各佔50%。而在如何達成目標環節中，除了在專業技能方面的提升，領導力的展現也是重要考核的內容。無論是從價值觀上還是企業運作角度而言，領導力行為都貫穿在可口可樂的發展變化之中。
可口可樂管理培訓生
員工領導力培養不是一個新話題，但在熊哲眼中可口可樂對於員工領導力的發展有著新的詮釋：
落地一線領導力——領導力的外延在逐步向一線擴展，為了企業的長期發展，一線員工領導力的培養也被提上議程。熊哲表示：「每家企業對一線員工的界定不相同，在可口可樂賦予一線員工權力、提升他們的主觀能動性能夠讓一線領導力培養不再是一句口號。」
提升社交能力——可口可樂曾與第三方性格測試公司合作研究與可口可樂未來發展最為相關的十二條領導力內容。據熊哲透露，其中，員工社交能力是影響可口可樂未來的關鍵因素之一。熊哲解釋說：「可口可樂是從特許經營起家，在早期的市場擴張時，企業將權力下放給員工。因此，企業內部流程性沒有那麼強，更多的工作需要依靠員工較強的社交能力。可口可樂很講究藝術與科學，科學就是流程性內容，而藝術從某種角度上講就是我們的員工。」
培養企業全局觀——可口可樂在轉型發展過程中，提出員工領導力的培養離不開企業全局視野和企業家精神的支撐。企業全局視野是指，員工不能將關注重點只放在自己的關鍵業務指標上，而是要關注企業整體的目標和成績。當企業大部分的員工都能夠從公司的角度去思考問題時，整個企業的運作和團隊協作將會更加有效。對於管理者而言，要有全球戰略的觀念，通過經歷打開視野。可口可樂會提供很多機會讓員工進行跨部門、跨領域工作。可口可樂希望看到員工在經歷一件事情之後可以舉一反三，在相似的環境中可以迅速有效的應用以往的經驗，妥善處理。「可口可樂的任務是不斷地發現和培養領導者身上這種敏銳度，我們不希望領導者只是某個領域的專才，更需要的是一位通才。領導者要能做到兩件事，一是大力發展自己所在的市場業務，二是為可口可樂全球業務服務。管理者要能跳出自己的思維框架，看看是否可以在其他相關領域增強可口可樂的影響力。」
塑造企業家精神——熊哲指出的另外一點是培養員工的企業家精神。可口可樂將激情付諸於行動的獨特文化，推崇關懷、分享、互通、誠實、卓越這些優秀品質，這些代表了可口可樂的品牌內涵。這些品質與哲學家安·蘭德總結的企業家精神：誠實、理性、正直、獨立、公正、創造力和自豪不謀而合。熊哲強調：「對於一家《財富》500強企業，如果組織架構、系統流程、激勵沒有相應的調整，單純地號召員工培養企業家精神就像是空談。坦白來說，可口可樂在這一領域正在重新思考，仍有不斷進步的空間。對我個人而言，我十分希望能幫助企業在這一環節做的更加出色。」
如何正確對話全球化人才？
隨著中國國際地位的提升，中國市場成為跨國企業與本土企業的群雄必爭之地。在這一大環境下，中國本土人才管理迎來了新的議題，即全球化人才培養。在中國，人才國內外流動頻率加速，熊哲指出在全球化人才的培養中企業需要具備吸引優秀國際人才的能力。
熊哲在「中國人力資本論壇」的主題演講
「跨國企業外派的情況較為普遍，如果外籍員工有在中國的工作經驗，對他們來說，這段經歷會成為自己履歷表上濃墨重彩的一筆，所以他們很願意來中國。以前，跨國企業的高管像『游牧民族』一樣，全球各地去輪崗。但是，現在可口可樂全球都不再有這種情況，如果中國區一個崗位空缺，我們會先查看國內的人才庫，同時，我們也會讓其他國家提供他們認為合適的高潛人才，把他們放在一起進行評估，最終篩選出合適的候選人。優秀的外籍候選人能夠加入中國市場實際上對企業有兩個好處，第一，能夠促進中國市場的發展；第二，未來當他/她走向全球的領導崗位時，對中國市場、文化、人才這份認同與了解，更能夠提升中國在國際環境中的認同度。」
如今，相比國際人才流入中國，越來越多的中國本土人才開始湧向國外，並且逐漸走向領導崗位。2016年，可口可樂中國外派到美國亞特蘭大總部擔任高級管理職位的領導者就有三位。據熊哲介紹，最初，可口可樂大中華及韓國區領導崗位中，70－80%是外籍高管。無論是出於技術、經驗、文化的考慮，當時外籍的管理者佔據大多數。現在，這個數字已經遠遠超過50%，也就是說在可口可樂中國，中國本土人才的競爭力也在快速提升。
熊哲在「中國人力資本論壇」的主題演講
儘管如此，熊哲認為在中國，本土人才的國際化水平仍有較大的提升範圍。由於深受中國大一統的文化影響，本土人才對跨文化的理解與溝通有很大的發展空間。相比歐洲，甚至很多東南亞國家，中國的多元化環境優勢並不明顯，這些國家由於相互依賴以及頻繁的商業往來，其自身所帶的全球化環境更為凸顯。「在這種國情下，企業要更加有計劃、系統地培養全球化人才。現在企業關注全球化人才，未來我們才有資本討論全球化領導者。」熊哲建議道。
熊哲先生還對中國人才走上全球領導崗位的情況進行了具體地分類：「從現在看，中國本土人才走向國際崗位主要是兩種情況：『功夫熊貓型，』這種本土人才基本是個人單打獨鬥能力極強，屬於個人英雄；『趕鴨子上架型』，這種情況是公司走上了國際舞台，因此領導者不得不走出國門看世界。這兩種現象說明中國企業全球化人才的稀缺，這是中國企業一個普遍的痛點，但同時也是一個機會。」
當被問及可口可樂是如何培養全球化人才時，熊哲介紹說：「在可口可樂，我們相信最好的全球化人才培養原則就是讓員工融入特定的環境。即便在可口可樂大中華及韓國區，員工也來自世界各地，與他們面對面的交流與溝通無法避免。其次，隨著科技日新月異的發展，溝通的途徑變得更加多元，遠程協作技術的產生讓國際化項目得以運轉。在這種環境下，與其他國家團隊成員的虛擬交流也成為很好的環境基礎。」
即便是在相同的公司，不同的部門對全球化的需求也不相同。根據熊哲多年的經驗，在企業中，銷售團隊的本地化水平最高，而研發、IT部門的全球化水平相對最高。「要了解工作的具體內容和需求，因地制宜地培養全球化人才。」
碎片化學習將成企業大學發展新契機
為滿足人們終身學習需要，很多企業已經建立或是打算建立企業大學。作為可口可樂企業大學的一位老師，熊哲表示可口可樂大學在2015年時有很大的調整。「不破不立。如果用一個詞語來形容新的可口可樂企業大學，我會選擇碎片化。可口可樂企業大學是一座虛擬大學，該大學以領導力學院為核心，擁有六個學院。」如今，人們對於知識的個性化需求日益凸顯，作為企業大學，單純的傳播共性知識已經不能滿足員工的需求，因此，新的可口可樂企業大學針對這一痛點，有效地盤活內外部資源，通過e-Learning、共享學習、第三方學習平台等多種途徑推動各個職能部門的有效工作。
可口可樂 LeTalk
採訪當天，可口可樂上海總部的市場團隊正在與人力資源部門進行2016年裡約奧運會的市場分析內部分享，內容涵蓋了從88年前奧運賽場上的第一輛可口可樂售貨車到新簽約的代言人傅園慧。熊哲介紹說：「這同樣也屬於企業碎片化的學習形式，這些學習內容沉澱的意義重大，內部資源其實是很有價值的內容來源。」
可口可樂企業大學在共性學習與碎片化學習中還發現，針對每個業務單元，還應該有半共性的學習方式。「舉個例子，領導力是共性的學習內容，因此，可口可樂亞特蘭大總部會制定全球統一的學習系統，進行規模化教學。但是，在單一的中國市場，我們會根據實情進行本地調整，比如重點發展與培養員工的決策力。」熊哲先生解釋說。
二十世紀二十年代，可口可樂開始走入中國人的生活，並且在上海開始建造工廠。近百年來，十里洋場中，帶著可口可樂標誌的小小可口可樂瓶見證著時間的變幻。在可口可樂上海總部，一樓大廳的展覽櫃里擺滿了可口可樂所獲的獎盃與證書，記載著社會各界對可口可樂的關注與認可，而這些沉甸甸的榮譽背後都離不開他們最引以為傲的人才。
熊哲先生於2014年加入可樂，擔任大中華及韓國區人才管理及發展總監。他的工作覆蓋人才管理，職業發展，績效管理，學習與領導力發展，以及企業文化和敬業度。他同時擔任可口可樂大學領導力學院在亞太區的教學工作。在加入可口可樂之前，熊哲先生在艾培擔任諮詢總監。熊哲先生早期有過可再生能源項目管理經驗，支持來自全球各地的專家團隊。他也曾是一家生產外包諮詢公司的聯合創始人，為北歐和德國的中小型企業在亞洲業務提供諮詢服務。因為他在多元化環境中生活、學習和工作的經歷，熊哲現在致力於支持中國管理者在全球化企業的發展與貢獻，使其與中國市場在世界範圍內的地位與發展相匹配。
可口可樂公司是全球最大的飲料公司，擁有500多個汽水和不含氣飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。以全球最具價值的品牌可口可樂為首，可口可樂公司擁有20個年銷售額超過十億美元的品牌，其中包括健怡可口可樂、芬達、雪碧、零度可口可樂、酷樂仕維他命獲得、 POWERADE、美汁源、Simply、喬雅、Dasani、FUZE TEA和DelValle等。在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、即飲咖啡、果汁和果汁飲料的供應商。通過全球龐大的飲料分銷系統，200多個國家的消費者每日享用 19億杯可口可樂系列產品。可口可樂總部位於美國亞特蘭大，可口可樂及其裝瓶合作夥伴在全球擁有70萬名員工，是全球十大私營僱主之一。
