【關鍵詞】廣告產業 併購 資本運作 轉型

【作者簡介】劉志一（1988-），男，北京大學新聞與傳播學院2012級博士研究生

【文章來源】《廣告研究》2015年6月刊

研究背景與問題提出

進入21世紀，中國廣告產業面臨前所未有的複雜發展環境。消費市場崛起、廣告主需求爆發、媒體市場化改革、跨國廣告集團競爭、互聯網發展、文化產業勃興等一系列產業內外部環境的變化對產業發展提出巨大挑戰。許多專家學者認為，中國廣告產業可以參考歐美廣告集團的歷史經驗，利用資本運作達到規模化經營與集團化競爭，以改善由於結構性原因導致的產業發展困境，從而推進中國廣告產業的良性發展（郭志明，2002；賀超兵，2003；陳剛，2004，2005；廖秉宜，2009）。

1998年白馬廣告與ClearChannel合資經營風神榜開啟了中國廣告產業資本運作的帷幕。其後，隨著社會環境與產業環境的不斷變化，中國廣告產業中的資本運作也逐漸活躍起來。2010年，陳剛提出中國廣告業的「三次資本化浪潮」，對中國廣告公司的資本運作歷程進行了階段性梳理。第一次浪潮從1998到2004年，以1998年白馬廣告與ClearChannel合資經營風神榜為標誌性事件，標誌著中國傳統戶外廣告業在資本市場確立價值。第二次浪潮從2005年到2008年，以分眾傳媒在納斯達克上市為標誌性事件，標誌著戶外新媒體類廣告公司的資本市場價值到達頂峰。第三次浪潮從2010年至今，以藍色游標、省廣股份等服務類廣告公司的上市為標誌性事件，標誌著服務類廣告公司價值受到資本市場認可，上市常態化的階段。

如今，中國廣告產業的資本運作已經進入常態化階段。廣告公司運用上市、併購、合資、投資等手段進行轉型與資源整合的現象十分普遍。在資本的參與下，中國廣告產業發生了哪些改變？這些改變構成了怎樣的競爭現狀？是否有利於中國廣告產業的未來發展？廣告公司如何利用資本運作進行發展，進而促成產業的優化與發展？該如何看待資本在其中起到的作用？本研究試圖對這些問題進行回應。

研究思路與樣本數據

一.研究思路

過去研究中國廣告業競爭狀況往往從廣告公司的性質、所有權和服務模式切入進行數據統計與分析。《中國廣告年鑒》將廣告經營單位按廣告公司、媒體、網站進行分類，以統計總體廣告規模、廣告公司和媒體的營業額、主要行業廣告營業額、地區廣告營業額、戶外廣告營業額等數據。同時，《中國廣告年鑒》還會按不同服務類別，對媒體服務類企業、非媒體服務類企業和媒體的廣告營業額進行企業排名。其它著名統計機構如尼爾森、艾瑞諮詢基本上也遵循類似邏輯，只是增加了互聯網廣告領域的統計。

然而，回顧歷年《中國廣告年鑒》，會發現這樣的分類與實際情況有很大的差距。一是媒體廣告營業額有很大一部分銷售給廣告公司，再由廣告公司銷售給客戶，因此統計數據會出現重複現象。第二，統計單位難以界定變化中的媒介環境和廣告業態，使得統計標準每隔幾年就會出現變化。比方說，在2002年之前，有線廣播還被單獨列出，與廣告公司、電視、廣播等並列為廣告經營單位，但2002年之後就被合併到其他項中。互聯網廣告在2004年之後被單獨列出進行統計，但2005、2008兩年卻又沒有單獨列出進行統計，更不用說對互聯網廣告市場中衍生的諸多新業態和移動互聯網的細分統計數據了。第三，隨著互聯網的崛起和廣告產業資本運作的盛行，產業併購、跨業競爭與外商投資等行為使得按照單一服務模式和廣告經營單位所有權的分類統計失去了意義。

實際上，在廣告業向互聯網轉型和資本運作盛行的趨勢下，很難再去清晰界定某家廣告公司到底是外資或本土、傳統或數字、廣告或公關。按照傳統的標準去強行分類無疑是行不通的。

因此，本研究綜合相關文獻、數據與前人研究，提出通過分析併購數據的思路，從廣告產業競爭主體——廣告公司的併購行為看中國廣告產業競爭現狀，試圖從廣告公司併購與被併購數據看出中國廣告產業資本運作的邏輯變化和廣告公司應對變化的轉型發展思路，從而有助於釐清當前中國廣告產業的競爭現狀。

二.研究樣本

本研究將對2000年1月1日-2015年4月30日中國廣告產業的併購數據進行收集整理，根據併購雙方屬性、併購類型與有關交易進行篩選、分類，並採用描述性統計分析，對中國廣告產業在併購歷程中出現的現象進行描述，對背後的動機、行為、結果與趨勢進行分析。

本研究的研究樣本來自金融行業常用的萬德金融資料庫（Wind）2000年—2015年4月30日的傳媒板塊併購數據，輔以相關文獻與互聯網數據整理而成。

在萬德金融資料庫中，廣告業被歸類於傳媒板塊中。本研究收集樣本的流程如下：

1. 合併「買方」與「賣方」分別為傳媒行業的，未交易失敗的數據；

2.對每筆交易中的雙方進行重新分類，篩選出至少有一方為廣告公司的數據，以避免金融業對廣告公司的認識不清導致的數據缺漏問題；

3. 刪除重複數據；

4. 根據相關文獻與互聯網數據，補充缺漏數據。

數據處理之後，得出從2000年至2015年4月30日中國廣告產業的併購數據，共272筆交易。

從併購歷程看中國廣告產業的競爭現狀

一.總體併購數量變化分析

1.中國廣告產業併購的四個階段

從圖1看，中國廣告產業的併購數量變化不斷增加，並呈現4個階段。第一波為2000-2004年的起步階段；第二波為2005-2008年的發展階段；第三波為2009-2010年的回落階段；第四波為2011-2015年的爆發階段。

這四階段與陳剛（2010）提出的中國廣告產業的三次資本化浪潮的時間段基本吻合。而四個階段的數量變化也基本反映了中國廣告產業在過去15年中產業環境的變化。

第一階段中的環境變數是中國加入WTO帶來的廣告產業機遇。但這時的本土廣告業對資本市場價值認識不清，也不被資本市場認可。因此這個階段的併購主要是外資收購本土的交易；第二階段中的環境變數是奧運周期下的中國消費市場爆發為廣告產業帶來利好。同時，分眾傳媒在美上市創下中概股IPO融資紀錄，使得資本市場對中國廣告產業的市場價值有新的認識，也使本土廣告公司認識到資本市場對公司發展的價值與作用。一批本土廣告公司為了能夠充分利用資本市場的力量選擇海外上市。於是，在本土廣告公司的加入下，這個階段的併購數量有顯著提升；第三階段的環境變數是2008年底的全球金融危機。在這個階段，全球金融危機雖然迫使一批預備海外上市的本土廣告公司暫停上市計劃，但從併購的角度而言，卻不失為一個抄底的時機。同時，在2009年《文化產業振興規劃》出台的背景下，許多業外資本也紛紛通過併購進入廣告產業；第四階段最突出的環境變數是中國互聯網產業的日漸成熟和文化產業的發展。互聯網產業的成熟和移動互聯網的崛起產生了巨大的數字營銷需求，也產生了一批數字營銷公司。一方面，傳統廣告公司面對這樣的趨勢紛紛通過併購尋求轉型，另一方面，資本市場也認識到了數字營銷的市場容量與投資價值，將對廣告業投資的重點轉向具有綜合服務能力的廣告公司。同時，許多其他產業的企業也看好這一領域，採用併購的方式進入廣告產業。此外，文化產業的發展與繁榮推動文化產業企業進行產業資源整合。而廣告作為其盈利模式的重要組成部分，成為重點整合的對象。

於是，在廣告產業內外部環境的劇烈變化下，廣告產業的競爭參與主體不斷變化與豐富，形成了中國廣告產業的四個併購階段。

2.廣告公司上市是併購的基礎

三次資本化浪潮的劃分以不同類型的本土廣告公司上市為依據，而三次資本化浪潮與四個併購階段在時間點上的吻合說明了上市對廣告公司進行資本運作的作用。通過表1可知，在樣本272筆交易數據中，由廣告業發起的併購交易有185筆，佔比68.1%，由其他行業發起的併購廣告公司交易共83筆，佔比30.51%。其中，由上市廣告公司發起的交易共176筆，占廣告公司發起交易量的95.14%。

由此可以看出，上市對廣告公司進行併購交易所起到的基礎性作用。從廣告公司的角度看，上市提升了廣告公司的融資能力、利用資本能力、管理併購能力和社會影響力，能夠幫助廣告公司更好地整合資源實現發展，在市場競爭中獲得優勢。而從資本的角度看，廣告公司上市能夠幫助資本市場正確認識廣告公司在不同時期的投資價值與成長性。

二.廣告公司併購概況變化與分析

1. 總體數量變化分析

結合圖2和表2數據，廣告公司發起的併購交易共180筆，占廣告產業併購交易總數量的66.18%。廣告產業併購交易的主角還是廣告公司。同時，廣告業的併購交易主要是縱向併購，也就是產業鏈併購。這反映了中國廣告產業在集團化競爭的思路下，為適應廣告主需求變化，增強服務能力的不斷嘗試。第二多的是廣告混合併購，指的是廣告公司的跨業投資。特別的是，反映規模化經營思路的橫向併購數量卻不多。

需要特別指出的是2011年的混合併購數量異常現象。當年的38筆混合併購全數是由電廣傳媒發起，收購對象都是小型的地方廣電網路運營商。這一舉動從側面透露出在行政背景下，地方廣電在經營模式上的傳統思維。這些收購併不能說明廣告產業的整體變化，只是個例。

從表3可以看出，在第一階段，橫向併購佔主要併購類型。從第二階段開始，縱向併購開始成為主要類型，反映我國廣告產業為適應產業環境和廣告主需求的變化所做出的產業鏈資源整合與集團化努力。

2.廣告公司橫向併購分析

表4表明當前中國廣告產業中，進行橫向併購的廣告公司只有綜合服務型與戶外廣告公司兩個類型。數量僅有20筆。從數據看，進行橫向併購的綜合服務型公司目的相當明確，就是通過併購進行業務規模化擴張。

但是，外資公司與本土公司在併購之後的資源整合作法有極大區別。由於外資初入中國時，中國的綜合服務公司大多為地區性公司。對外資而言，考慮到中國市場的規模性和複雜性，通過併購實現地域性的資源整合和規模擴張是理所當然的思路。因此，外資的典型做法是先併購、再合資子公司，試圖通過這樣的形式綁定區域媒體與廣告主，並將合資公司的資源和營收併入集團核算。如奧美銀都、奧美阿佩克思等案例都是如此。但是這樣的做法風險較高。由於區域市場極大地依賴客戶關係，因此早期外資往往收購了公司，卻無法整合客戶資源。而對被收購的地方綜合服務型公司而言，被外資收購應當意味著通過利用外資的專業、客戶資源和網路得到更好地發展，而非成為外資的附庸公司。此外，還有一部分的公司將被收購視為退出機制。在雙方動機和目標不能達到一致的情況下，這樣的模式也不乏失敗案例。奧美與福建奧華的併購案就是一個典型。

本土公司進行橫向併購的主體主要分兩類公司：戶外廣告公司和綜合服務型公司。戶外廣告公司數量較多，原因是戶外廣告公司的橫向併購相對而言較為單純，就是通過戶外廣告資源的可複製性進行全國布局和資源整合，以量換取利潤空間和市佔率。最為典型的就是2006年分眾傳媒收購聚眾傳媒，形成市佔率超過90%的樓宇廣告集團。而本土的綜合服務型公司在進行橫向併購時，目的與外資進行地域擴張的目的類似，但由於本土綜合服務型公司是從區域型公司開始發展，對資源整合的思路與外資有所不同。比如2014年藍標收購香港密達美渡。這次收購是藍標國際化戰略的一個部分。收購之後，藍標只進行控股和資源共享，日常運營還由密達美渡原先管理層負責，也就是所謂的「併購不整合」。這種做法很大程度上保留了被收購方的積極性，相對能發揮出合力。

通過橫向併購，中國廣告產業中的一批企業得到了媒體資源和客戶資源的規模化，獲得了一定的競爭優勢。但是，隨著互聯網的崛起，橫向併購數量逐漸減少。這體現了互聯網環境下，依靠媒體資源規模化擴張獲得競爭優勢的傳統思維難以為繼。面對數字營銷公司崛起，傳統廣告公司轉型壓力加劇。這也是2011年之後廣告公司縱向併購數量激增的原因。