在市場經濟下，往往不是企業決定自己要做什麼事，是客戶決定我們要做什麼事，而客戶的要求是通過需求表現出來的。因此，任何商業模式的起點都應該是從目標客戶的需求開始。

這裡需要做的是兩件事：

第一，是精準地定位目標客戶。

第二，是識別目標客戶的核心需求。

一、精準定位目標客戶

做企業往往有個很大的誤區。就是鑽進自己的產品裡面，而忽視了研究客戶。所以我們經常看到的是企業談起自己的產品來滔滔不絕，產品的優勢呀、技術先進性呀、功能獨特性呀、什麼環保健康無污染呀等等。但一談到客戶，究竟誰會購買？為什麼會購買？往往就會泛泛而談、語焉不詳。

其實我們談的營銷導向呀、客戶導向呀、需求導向呀，其實是一件事，就是要把眼光從自己的產品身上轉到客戶身上。

對於不同的企業有不同的做法。

1、產品已經投放市場的企業。

對於這類企業有利也有弊。弊端是你的市場已經啟動，銷售團隊已經組建，營銷推廣費用已經砸進去啦，渠道也已經展開了，這時無論你是退，是轉還是調，代價都很大。

有利的一面是你已經有種子客戶啦。你不用再猜啦，可以有直接的顧客供你觀察、研究。這個時候一定要把眼睛從產品上轉到客戶身上，一定要認真分析究竟是誰在買你的產品？他有什麼特徵？能不能給他歸類？他為什麼購買？他會不會持續購買？他的滿意度如何？

也就是一定要能清晰的把自己的客戶描繪出來，這就是互聯網企業說的客戶畫像。這樣你才能判斷你的產品是不是真的有市場。

如果真有市場，你要做的就是持續地改進自己的營銷和渠道，逐步佔領市場。

這裡的關鍵是，假如你前期判斷有誤，根本無法形成有效的市場，這時你一定要理性，一定要有壯士斷腕的決心，儘快調整改進或者止損退出。

2、產品原型已經出來的企業。

對於這類企業一定要先做市場測試，千萬不要急著大規模投放市場。

我跟同學曾經做過一個啤酒，現在我都認為這是一個很好的產品。但是當時，第一，這是個新品牌，市場沒有認知。第二，它是一個創新型的酒，需要有個市場教育的過程。這樣的產品，正確的策略應該是以點帶面，先找到核心客戶，再核心客戶向大眾市場滲透的。

但我們當時的策略是全渠道覆蓋，我們雇搬家公司的車鋪貨，雇上百名傳呼台的傳呼小姐做促銷。結果很快就把流動資金耗盡，最後以失敗告終。

所以產品出來不要急著鋪開，先開發樣板市場，做新產品測試，確定市場判斷準確后，再全面展開營銷。

這裡要注意的是，互聯網企業有個封測的概念，如果你做的是實體產品千萬不要亂用，你就用傳統企業新產品測試的方法就很好。

因為互聯網產品有特殊性，它有後台數據，所以它拉一些朋友，建個社群，讓大家使用之後，它並不是要聽這些人怎麼講的，怎麼建議的，它是看後台數據的。點擊率怎麼樣？打開頻率是怎麼樣呀？單次使用時間有多長呀？哪些模塊被點擊的多呀？它實際上是要通過測試拿到改進產品的數據。

但實體產品你拉好友建個社群，然後希望大家給你提建議，你得到的一般是兩種答案：一種人會顧你的面子，什麼都說好，不錯呀！挺好的！另一種人喜歡錶現自己，挖空心思也得給你提幾條建議，但多數不著邊際。這兩種意見都只會擾亂你的思路，而不會對你有實質的幫助。除非你是找了個會銷高手，幫你賣產品，否則你是傳統企業就按傳統方式來。

3、還處於創意階段，產品原型還沒做出來。

對於這類企業，打磨產品的同時，一定要把市場研究透。我跟很多創業者聊過，發現他們對自己瞄準的市場一無所知。

不知道市場規模有多大。不知道市場的增長率是多少。不知道市場是如何細分的。不知道市場的競爭格局如何。不知道每個細分領域的老大是誰。不知道市場現有者的核心能力和核心競爭力是什麼。只知道牙尖嘴利，咬著自己的產品就是個好產品，技術領先，理念先進，但是這種自負往往是與市場背離的。

所以還處在產品原型階段的企業，要做的是走進市場，去做市場現有者的訪談，去做目標顧客的訪談。一定要理性地去判斷市場，不要按照自己的假設悶著頭走。

二、精準的客戶定位需要注意避免兩種傾向

第一要避免以己代客，用自己的主觀意念代替對客戶真實心理的洞察。

這種誤區其實非常常見，當你告訴企業它需要更深入地了解客戶時，你常聽到的回答是「我認為…」，「我覺得…」，我們最常做的是以己心度他心。這是造成我們定位偏差的主要原因。

但是你也不要輕易相信諮詢公司幫你做的市調報告。比如在我們行業，我就從不相信顧問公司給我提供的，關於消費者的市調報告，哪怕它的問卷增加一倍，我也不相信。原因有三：

第一，你沒辦法保證他選擇的樣本跟你未來所設定的客戶完全吻合，事實上顧問公司通常是，招幾個大學生在街頭隨機攔幾個人問一問。

第二，因為人類文化里含有合作的因子，所以通常被調查者，會猜度調查者的意圖，然後順著調查者的意圖去填寫問卷，而不是按照他自己的真實情況去填寫的。

第三，客戶通常知道他的需求，但不知道他要什麼。這句話好像很難懂，但我打個比方你就清楚啦。在馬車時代，客戶知道他需要一個更舒適更安全的交通工具，但他不知道他要的是汽車。

所以要想真正了解自己的客戶，一定是要決策人、操盤手親自到市場上去訪談，去觀察。

訪談時一定要跟團隊提前做好溝通，因為我們中國人有個很大的毛病，我們主觀意識太強，不但會用主觀判斷客戶，還喜歡替客戶代言。所謂三人行必有代言者，我自己就經常碰到，我本來是在訪談客戶，結果我提十個問題，有八個都是自己人搶著替客戶回答的。所以要跟團隊交待好，我們是去訪客戶的，不是訪自己的。

另外，觀察非常重要，我們要跟客戶保持距離，觀察他如何逛街，如何購物，如何行動，如何交流。

第二個要避免貪心。

我最怕碰見張口就是中國有多少人，每個人買我一件商品賺一塊錢，我就能賺多少錢。

這類人其實腦子是糊塗的，根本沒想明白要做誰的生意，賺誰的錢。

當年鄭州第一家遊樂園開業不久，在一次飯局碰到了他的管理團隊，操盤的是一位漂亮的女士。當時，我們無意談到了定位，談到了客戶細分，結果不知道哪裡觸動了那位女士，結果她非常的激動，「為什麼要細分，我們這裡適合上到80，下到3歲的人來玩，為什麼要放棄顧客呢？」

後來我也沒有了解他們到底經營的怎麼樣，但要是一直是這位操盤手，他肯定做不好，因為她天天想著讓80歲老太太去坐過山車，讓3歲小朋友去玩摩天輪，怎麼能經營的好呢？

在現代社會競爭激烈，基本沒有什麼商品是可以一網打盡、老少皆宜、男女通吃的，絕大部分商品都只能滿足一個或幾個細分市場的需求。

比如零售行業，像丹尼斯人民店做精品百貨，它就得放棄一部分25歲以下的客層。北京華聯抓得主力客層就是25歲左右的客層。而花園商廈因為面積小，定位要更精準，所以它瞄的是30歲以上的客層。

像我們購物中心，如果下面配超市，上面配影院，基本可以說是做全客層了，但是事實上，我們在做品牌規劃時，會有意識的放棄大淑和貴婦，因為這塊我們是競爭不過百貨的，同時也跟我們的主流客層不符。

以上是在做客戶定位時一定要避開的兩大誤區。

三、慾望和支付能力是支撐客戶需求的關鍵。

在說需求之前，我們一定要把概念搞准。

中國傳統是一種「悟」的文化，大家追求秘籍絕招，往往都不屑於研究概念，但是我們在做戰略規劃、經營規劃時，我們用的工具是邏輯思維，而邏輯的起點就是概念，如果你的概念不清，你的邏輯必然有問題。

我經常碰到企業在談戰略、談經營時，用的卻是日常生活中的概念。需求就是個典型。我們日常生活中的需求就是需要的意思。但是在市場營銷中的意思是不一樣的，在營銷中的需求是由兩個因子構成的，缺一不可。

第一是慾望，就是他想要擁有，這一層類似於我們生活中的用法。

第二，是支付能力，這個才是關鍵。就是他想要，但要能買得起才構成需求。

我們大家都喜歡LV的包包，但並不是每個人都能買得起，只有買得起的那部分人才構成LV的有效市場需求。

所以企業思考的重點不是有多少人想要你的產品，而是有多少人能買得起你的產品。

慾望來自需求的強度，因此我們又把需求分為剛需和非剛需。

購買力來自你的定價，而定價取決於你的成本。而成本是由你的核心能力決定的。

核心能力和成本是短期無法改變的，營銷人員在短期所能影響的是需求的強度。

比如當年的腦白金一開始主打保健市場，但當時剛剛發生三株事件，整個保健品行業的信譽都受到了影響。所以他進入了一個非剛需市場，銷售情況並不理想。

後來他改打送禮，進入禮品市場，中國人喜歡送禮，但是當年確實沒有什麼好送的。因此，腦白金就從一個非剛需市場進入了一個剛需市場，結果迅速獲得成功。

所以營銷人員的職責就是對需求進行管理。

當我們確定了自己的核心客戶，明確了核心需求，就可以來研發、打磨自己的產品啦。