組織創新者的窘境

創新是孤獨的，也是有風險的。

相關研究表明，大概只有1%的人去創新，有13%的人能第一時間接受這種創新。剩下的大多數呢？要麼後知後覺、逐漸接受，要麼是對創新的抗拒。

優酷土豆基於組織架構的調整，可以被視為一種組織上的創新。在優酷土豆之前，其實已經有不少組織創新的先驅者，例如海爾、搜狐與騰訊。

2013年、2014年海爾連續兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內部創業的小微公司模式，喊出了「人人創客」的口號。在張瑞敏看來，海爾集團要從管控型組織變成投資平台，每個人不再是執行者，而是創業者；整個組織，要從原來的傳統組織變成互聯網組織。

不組織創新就僵化死亡，創新又推進困難。

把一個幾萬人的傳統企業組織變成兼具投資和互聯網性質的組織，要把傳統工人變成創業者，其阻力難以想象。所以海爾的嘗試是失敗的。除了「雷神遊戲本」、「空氣盒子」等項目外，大多數創客甚至沒機會走向市場。但海爾並未放棄這種組織創新。在2015的海爾年會上，張瑞敏又提出了從引領到引爆，並在內部成立了39個小平台和212個小微平台。

與海爾類似，搜狐和騰訊也在2013、2014年進行了組織創新。搜狐張朝陽在2013年也提出「懸崖計劃」，鼓勵搜狐門戶、銷售以及無線部門進行內部創業，孵化項目。2年過去了，你能看到的搜狐孵化的創新創業項目是什麼呢？佔據騰訊營收半壁江山的互娛，把八大工作室拆分為20個工作室，越拆越小。這個分拆的起因是什麼呢？互娛離職員工開發出刀塔傳奇這一成功作品，如果不分拆，不給創新者更大的舞台，會有更多的人離職，自己創業，自己開發。

事實上，幾萬人的海爾、騰訊需要分拆、組織創新，幾千人的公司也需要進行組織創新，改變僵化死板的組織架構。

再回過頭來看看優酷土豆的組織結構創新，可以分為3點：

首先，把傳統組織的「金字塔層級模式」管理架構，變成「網狀互聯」的互聯網組織架構轉型。新成立電影、遊戲、動漫、音樂、教育等9大中心，術業有專攻，儘可能的授權而不是集權，提升管理的效率。

其次，保持組織的活力和創新精神。合一文化和創新營銷兩個新BU，很像是內容和收入兩方面的創新公司。實際上，優酷不這麼做，優酷之外大大小小的視頻團隊們也會這麼做，創業團隊們更需要思考在內容和收入方面進行創新，去革優酷土豆的命。

最後，也是最重要的，激發員工的活力，這一點也是最重要的，引入獨立結算的工作室制，計劃在2015年形成20個以上自有或合作的內容工作室。獨立結算是什麼意思？我們可以理解為20個小型創業團隊，自設預算，自負盈虧，除了投資人是優酷，辦公場地和行政條件由優酷提供外，工作室和其它創業團隊也幾無區別了。

目前看來，優酷的方向上似乎是正確的，關鍵在於執行。

組織創新的最大阻力也來自於組織，來自於組織中利益受損的那一方：也就是緩慢接受創新、抗拒創新的86%的人。

傳統組織中的管理者能否真正的放權？新成立的中心和BU如何進行業務合作，以保證合作效率提升而不是更低下？獨立核算的工作室，是原有的部門經理制，換湯不換藥，還是真正的扁平化組織，給予全員持股，給予底層員工更多的話語權，更大的舞台？這將決定了，他們是換個殼子繼續無精打採的打工，還是飽含創業者的激情那樣去工作。

重點是底層員工。他們從事著一線業務，他們接觸著真正的客戶，他們卻具有最低的回報，最低的工作價值。組織越壯大，他們就越像一個機械化的螺絲釘。換句話說，誰能解放了底層員工的創造力與創新力，誰也就真正的實現了組織創新。

嘗試容納文藝與科技。作者張小湖，微信號：494265541，微信公眾號zhang-xiaohu