目標管理方法——OKR目標管理法

01 什麼是OKR？

OKR的全稱是「Objectives and Key Results」，翻譯過來就是「目標和關鍵成果」。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。

OKR是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

投入一筆精力專註在公司戰略和目標的制定上，並將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發展藍圖，以及他們能為公司的發展做些什麼，最終統一軍心，向著統一的目標進發。這就是OKRs的價值所在。

1、1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），並第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：

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• 在精不在多。因為它就是用來明確並聚焦工作重心的；

• 全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。

2、同樣在70年代，Oracle的創始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。

3、1999年，有「風投之王」稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，並一直用到今天。後來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。

4、後來，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在矽谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的創業企業開始用OKR了，也許在不久的將來就會遍地開花。

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02 OKR長什麼樣子呢？

OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。

舉個例子，某互聯網公司在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：

O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%

KR1：改版註冊流程，提高註冊轉化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上線HR應用。

其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。

再來看一個例子，這是一個研發負責人提出並負責的OKR：

O：提高明道產品的穩定性，使可用性達到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；

KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；

KR3：產品運行可靠，不多於1次宕機。

KR4：Bug平均停留不超過3天。

03 為什麼要用OKR呢？

1、OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。

2、讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。

3、能讓團隊成長的迭代周期更短。

4、能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。

5、能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。

6、能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽著鼻子走。

04 OKR該如何實施呢？

OKR的三個層次。

公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。

團隊OKR：明確團隊的工作優先順序。它並不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考並確定出來的。

個人OKR：明確自己該做什麼，是最具體的一層。

OKR的實施周期

準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。

公示OKR：公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。

執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是「定期檢查，必要時調整」。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作彙報一樣，OKR的Review要涵蓋「目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃」。

復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括「目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分」，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。

OKR的實施流程

制定OKR應該遵循哪些原則呢？

（1）OKR要能支撐戰略。這是極其重要的，OKR是為戰略服務的，我們不能為了OKR而OKR，要時時記得OKR的目的是什麼。要做到支撐戰略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當前環境和發展趨勢，清楚資源與力量，以及掌握規律所在。

（2）最多有5個O，每個O最多4個KR。寫到紙上的話，最好一頁紙，最多不超過2頁。這是少而精的原則，是基於聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那麼幾個，我們就是要找出這幾個關鍵的，然後集中優勢資源，打殲滅戰。對於資源緊張的初創企業，聚焦尤其重要。

（3）目標要有野心，有時候甚至要有些不舒服。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當然前提是執行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標就定的太簡單了，起不到目標的拉動作用。最佳的OKR應該是既有挑戰性，還要切合實際。

（4）一定要可以衡量。完備的OKR不僅要制定大的「目標」，也要確立易於衡量的「關鍵成果」。不可衡量的目標，不能叫目標，最多叫方向。像」提高團隊士氣「這種就是不合格的。像「使產品從訪客到留存的轉化比率提高到*%」這種，到季度結束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中，是允許目標適度模糊的，但關鍵結果必須可量化。

（5）一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。

（6）要有60%以上的目標是自下而上提出的。一件自己認為重要並提出要做的事，和上級分配的任務，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什麼，什麼時候做，什麼方式做），總是能很好的激發自我驅動力。

（7）目標必須100%的都是協商並同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而戰略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。

（8）OKR實施的一些關鍵點。

OKR要全員公開；OKR要打分；OKR不是績效考核工具

OKR的執行該注意什麼？

確定落地方案；定期檢查；必要時調整；優先OKR。

在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源衝突，這時要優先OKR。

8、OKR在什麼時候用呢？

OKR並不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用這個系統。日常工作不需要計入OKR。一般都是戰略、創新相關的，是一些突破性的。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：

• 初創期：生存試錯。

• 成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。

• 成熟期：發掘新的增長機會。

05 實際的例子-明道的OKR

準備階段：

在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老闆把一些重要的議題提前發出來，然後大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。

確定OKR：

CEO闡述願景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。

COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。

大家就準備的重要議題展開討論。

每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然後貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖裡，就貼到一邊。

每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。

投票產生O。

同樣的方法，產生KR。

確定OKR的負責人。

公示OKR：

確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什麼定了這些OKR跟全員做溝通。

執行OKR：

周會／月會的定期檢查。

將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。

復盤OKR：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括「目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分」。

CEO做最後的整體總結。

愉快的結束，迎接新的開始。

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。