作為管理者的你是否常常感覺到屬下不給力，總是不能按照你的預期去完成任務？

是否覺得組織規模小的時候效率很高，但是組織一旦擴大規模卻發現效率開始大幅下降？

作為屬下，你是否總是感覺到自己的價值得不到上司和同事的認同？

是否總覺得對自己的工作提不起興趣？

物理學有一個概念，叫「熵」

為了理解熵，必須講一點物理學。

19世紀，物理學家開始認識到，世界的動力是能量，並且提出"能量守恆定律"，即能量的總和是不變的。但是，有一個現象讓他們很困惑。

（上圖中，單擺在兩側的最高點，勢能最大，動能為零；在中間的低點，動能最大，勢能為零，能量始終守恆。）

物理學家發現，能量無法百分百地轉換。比如，蒸汽機使用的是熱能，將其轉換為推動機器的機械能。這個過程中，總是有一些熱能損耗掉，無法完全轉變為機械能。

（上圖中，能量 E 的轉換，總是會導致能量損耗 ∆E。）

一開始，物理學家以為是技術水平不高導致的，但後來發現，技術再進步，也無法將能量損耗降到零。他們就將那些在能量轉換過程中浪費掉的、無法再利用的能量稱為熵。

後來，這個概念被總結成了"熱力學第二定律"：能量轉換總是會產生熵，如果是封閉系統，所有能量最終都會變成熵。

"熵"這個概念非常簡單，很容易理解，但又異常強大，可以解釋很多事情。

這個概念在組織當中也同樣適用。

在組織中，熵的產生很大程度上來自於管理者與員工的目標不一致。管理者的格局不夠大目標不夠高，就留不住優秀人才，管理者的目標太高，員工的目標不夠大，不能與組織的目標想相匹配，組織也很難快速發展。

如何判斷自己的身處的組織的熵值？最簡單的是問問自己的員工，是否清晰的知道組織的使命，願景，價值觀？是否知道組織的長期以及短期的目標？是否將此目標與自身的目標結合？

很多管理者總是自以為是的以為，自己以為的，自己知道的，大家就應該都知道，其實在很多組織中，就連很多高管都不清楚一把手在想什麼！甚至很多管理者自己都不知道組織的目標和使命！

隨著組織的擴大，協作複雜度的提升，熵的產生是不可避免的，所以儘可能抑制熵的增加，提升組織協同的效率，是管理者最重要的工作。否則再偉大的宏圖大願，也會變得遙不可及！

1.抑制熵產生，要從招聘開始！

新人培訓最重要的是幫助他協同目標，把他的目標和企業的目標協同起來。作為企業，最重要的是磨練自己的文化，明確並不斷修正自己的目標和戰略，並且在新人進入公司的第一時間向其展示，同時要求新人基於組織目標設立自己的目標！並且基於長期的目標，解構目標，以指導行動。

比如，公司的目標是五年之內成為全國最大的智能家居品牌。那個人的目標就是基於公司目標，和發展所需，找到適合自己的崗位和工作方法，並且為未來公司所需的重要崗位培養個人能力。

如果賺錢是結果，提升能力就是目標。如果你的目標是在此過程當中，通過自己的努力成為公司的高管，實現財務自由，那我們就將目標拆分開來，看看未來公司高管需要具備哪些能力？

主要目標就是在半年之內讓自己成為本職工作的業務高手，次要目標是在此過程當中，我們有機會作為一個旁觀者去觀察組織中存在的問題並嘗試給出解決方案，去體會作為一個管理者應該具備的能力，所以在這個目標下我們就會形成一種心態，你和同事的糾紛，你和上司之間的問題矛盾，都會成為你學習的樣本，因為這些都會成為你未來作為一個管理者遇到的問題。相反，如果你不具備這種心態或者在進入公司之始沒有與公司的目標達成一致，如果你的目標僅僅是想賺取工資來提高收入水平，那樣的話，在工作當中所遇到的所有的問題就會真的成為問題，會成為你前進路上的障礙。你面對困難和挫折的選擇就會是抱怨，而不是積極的面對，不是主動的溝通。這一切都跟目標有關。當然，作為管理者，如果沒有在剛開始或者在過程當中，與員工沒有達成目標的協同，企業的創新和成長就會成為不解的難題。

2.熵是隨時隨地產生的，目標協同是一個動態的過程！管理最大的任務就是根據情況調整戰略並且與組織成員協同目標。

企業管理不能只講情懷，不講利益。公司真正效率的來源來自於從上至下目標的協同一致，所以管理者在這個問題上花的時間越多，在以後的執行過程當中的效率就越高，當然在協同的過程當中尤其是在創業團隊的初期階段，協同的方式絕對不是命令，或者是我說你聽，團隊的戰略企業的文化，應該是創始團隊或者核心團隊共同討論而形成的，並且在過程當中不斷調整完善，管理者的視角往往很宏觀，但是缺乏一線的實踐，一線的人員往往實踐更多，但是缺乏確保宏觀的視角，協同的過程方便互相了解，形成共識，讓所有的人集體會到參與感，所有人都會感覺到了討論過後的決策是由自己做出的，只有當決策是自己做出的，才會認真執行。只有在討論中形成的文化才是最符合企業實際需求的文化，才是最有價值的文化。