「三焦」：焦炭、焦煤、焦頭爛額

焦炭價格下跌的衝擊波正在向國內的大型焦化企業襲來。

唐山佳華註冊資本為2.4億元，年產焦炭330萬噸，一期工程建設規模為年產焦炭110萬噸，二期工程建設規模為年產焦炭220萬噸。目前唐山佳華6座焦爐已全部停產，員工的勞務合同執行到10月31日。

唐山佳華的全面停產一方面是剛需明顯不足，焦炭及化產價格大幅下跌造成的；另一方面也是企業內部風險管理不足、資金鏈斷裂造成的。

焦化行業處於黑色產業鏈煤焦鋼的中端，焦炭企業的相繼關閉影響最大的是上游煉焦煤企業，不難想象，下一個關閉的行業就是煉焦煤行業。

需求不足，供給過剩在煉焦煤行業更為明顯。

數據顯示，2014年我國煉焦煤產量約13億噸，與2014年我國焦化行業約需煉焦煤(原煤)10.65億噸相比，明顯過剩。

目前，種種跡象表明，煉焦煤剛性需求不僅不會馬上好轉，而且市場還在萎縮。唐山佳華的全面停產驗證了這一點。

那麼煉焦煤企業該怎麼辦？

只有以「利潤」為核心，圍繞「盈利」做文章，從根本上轉變思維，改變現有傳統思想，才能救煤企，才能在下跌的市場中解放自己。

一、樹立「利潤核心」思維。以「利潤」為核心評判標準，以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（銷售收入和利潤）。對於跌破邊際成本的產品就要堅決停產。做好煤企產品、機構的加減法。國有大煤企更是要摒棄幻想，放棄所謂國資優越感，摒棄所謂國企不會關、大客戶不會倒的舊觀念，避免被「大客戶」綁架，不能好大喜功，假繁榮，打腫臉充胖子，煤企負責人更應帶頭變革，否則將會成為歷史罪人。因為市場不相信眼淚。

二、樹立「剩者為王」的思維，在這輪煉焦煤行業大洗牌中，一定要明白，煤企死掉一批是必然的。要麼早退出，先出局並不丟人，是明智選擇。止血、止損保存實力，嘗試做微創新；要麼想方設法活下來，不作出局者。因為只要活下來，挺過去，就一定會「剩者為王」。煤企最怕的是猶豫不決，看不清自己的角色，生不如死。留下的煤企則應把煤炭主業做精做細，降成本成為唯一出路，要通過強化管理，深化改革，節支降耗，對標管理，努力把成本降到同行業水平之下，要比同行更能經得起虧損、更能捱得住嚴冬。

三、樹立「互聯網+」思維，傳統煤炭產業要想爭得市場主動權，就必須用先進的互聯網+思維來改造自己。過去粗放式、簡單式的「挖煤、賣煤」發展模式必然被淘汰，要通過互聯網+煤炭，改變煤炭產業的組織方式、煤炭企業的生產方式、經營的商業模式、內部的管理模式，解決傳統煤炭貿易的5大「痛點」，即：信用危機、信息不對稱、需求下降銷售難、價格波動風險大、盈利惡化融資難。

四、樹立「金融資本思維」，要用金融資本的思維來做煤炭實業，不僅需要暢通的融資渠道，更需要將資本證券化、多元化，在風險和收益之間尋求積極的平衡；例如，利用期貨市場，做煤炭套利、保值、避險。也可以參與多市場的套利操做，如鋼材期貨、焦煤期貨、焦炭期貨、動力煤期貨，通過其他市場盈利來補貼煤炭現貨市場，使本企業走在同業前列。

五、樹立組織扁平化思維，煤炭企業的組織規模龐大，企業管理層級多，有效運作大打折扣。經營決策傳達不到底，基層信息反饋不到頂，執行力貫徹力太弱。信息化和互聯網+的發展，讓扁平化組織模式成為可能。大型煤企的決策者更要敢於在煤企大動手術，讓幹部員工敢上敢下，敢走敢留，盡量減少中間層，盡量形成一條最短的指揮鏈，加大了決策層的控制幅度，提升了煤企的快速反應，解決了煤企原有的「層級重疊，冗員多，組織機構運營效率低」的弊端，加快了信息流傳遞，提高了決策效率，推動了執行力。龍煤的改革為其它煤企樹立了好的榜樣。

六、樹立需求鏈思維，就銷售煤炭而言，需求鏈思維就是要明確客戶需求才是煤企生產、經營、銷售活動的出發點和歸宿，才是煤企的生存發展之源。生產者必須清楚地知道：客戶需要哪些煤炭產品，客戶看重的是產品的哪個指標，煤炭指標的底線是多少？怎樣安排不同需求的煤炭產品的產量。該停的停，該減的減，該增的增。需求鏈思維不僅要關注下游採購部門的訴求，而且還要關注生產部門、財務部門的訴求；不僅要考慮用戶採購員、採購經理的訴求，還要考慮高層、決策層的訴求。就是要對需求鏈中的不同價值訴求，具體問題具體分析，滿足主要的、關鍵的訴求。

焦企的關停多骨諾米骨牌已經開始推倒，煉焦煤企業做好應對的準備了嗎？

作者介紹

馬庭林，(微信號matinglin001)：互聯網+煤炭供應鏈生態的探索者，筆耕於清華園2015年10月25日晚。十幾年煤炭工作生涯，三年的互聯網+工作經驗，面對市場如此這般，出於對煤炭的熱愛和煤炭人的情感，提出個人觀點，歡迎各位前輩、專家給予指正，鄙人郵箱[email protected]。