正確解讀豐田的語言

豐田的成功神秘，世界各地赴日朝聖者無數。但是無論如何研習、模仿，不要說超越豐田，成功者都是少數。豐田的成功為什麼難以複製？它的持續的競爭優勢真正的源泉在哪？答案是組織語言。

組織語言是一種隱形、持續的競爭力。

我們回到一個基本的問題上，即企業憑什麼可以存在。企業的存在是靠幫助消費者解決問題。消費者就像一個問題機，不斷地向市場拋出各種棘手的問題。哪一家公司能夠更好的識別問題，並提供解決方案，為消費者創造價值，哪家公司就能在競爭中取勝。比如佳能就是基於光學領域的解決問題的能力，形成在數碼相關產品市場的競爭力。

那麼，我們就必須問，企業解決問題的能力源於什麼？沒錯，是語言。語言可以定格一個人的思維和心理。我們感受、認識、理解世界，是通過語言為事物分類並做出標記，相當於給事物「起名」，事物有了「名字」之後，我們就不再直面事物，而是通過「名」來感受和思考，即通過語言、詞語來感受和思考。

所以，不同的語言，會賦予我們不同的感受、理解、思考問題的方式。而且能將這些感知、理解和思考問題的方式制度化，成為可以學習、可以傳承的知識。員工，只要進入這種語言體系，就會自然的將相應的感受、理解和思考問題的方式，內化為自己解決問題的能力。所以，語言可以提供一種可傳承的競爭力。

同時，語言是具有一種排他性的，就像一堵牆，使用了另一種語言，就很難在進入另一種語言，就很難理解另一種語言體系中發生的事情。而且，語言還有一種私人性，就是也許雙方使用的詞語是一樣的，但是其含義是不同的。這就決定了使用不同的語言的人，有獨特的解決問題的方式。

拿豐田來說，豐田有一個「人財」的概念，說的是人的智慧就是財富。這個詞外人很難理解，甚至認為是錯別字。赴豐田參觀學習的人，看到這個概念，總是要問一問怎麼回事。次數都多了，豐田有時就刻意的寫成「人才」，因為在他們看來，解釋是一種浪費。那麼，當外人看到「人才」的時候，誰會真正的理解它。

所以，語言是一種競爭力，而且是一種隱形的、持續的競爭力。戰略大師邁克爾·波特有一句話，體現了語言對競爭力塑造的作用。他說：「佔主導地位的經濟將偏愛那些歡迎不同文化、吸納多樣化思想以圖創新的國家。不同技術和創新領域的融合，學術、創新、藝術和前沿思想的繁榮將大大推動它的發展。這些概念都是美國的長處和我們競爭優勢。而且這些概念都為美國所獨有。」這就是說，美國的競爭力，是從其獨特的概念（語言）開始的。

為什麼豐田無法複製，無法被超越？豐田的組織語言

豐田模式之所以難以落地生根，是因為不具備豐田模式的生存土壤。雖然管理方式移植了，但是這些管理方式的生存土壤沒有移植，那麼複製如何能成功？

這土壤是什麼？管理模式的背後是心智模式，心智模式的背後是組織語言。豐田特有的語言建構了豐田模式。但是，當人們學習豐田模式的時候，卻只是關注於具體的做法，而沒有看到背後的語言因素。沒有新語言的引入，就沒有心智模式的改變，任何管理模式只能流於形式而無法落地生根。有些企業風風火火地學習豐田，沒過多久就恢復常態了，也正是這個道理。

豐田能獲得這種無法複製的持續競爭力，是因為豐田獨特的組織語言中，蘊含著大量的智慧，而這些智慧因各國學習者或研究者的不恰當的翻譯而過濾掉了。

下面，我們以中國對豐田的學習為例，從豐田模式的一些核心概念說起。

豐田模式的核心——「徹底排除Muda」：「Muda」不是「浪費」：大野耐一對「Muda」的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生任何價值的活動。在日文中也有「浪費」一詞，定義是：「指胡亂地耗費。無益地消耗人力、財力、時間等」。顯然，「Muda」不只是「浪費」。在中國，把「Muda」翻譯成了「浪費」，即無益地消耗人力、財力、時間等，這從根本上誤解了原意。「Muda」的概念又影響了對利潤的定義，通常我們對利潤的界定是「利潤=價格-成本」，而豐田的「利潤=成本-Muda」。從而也進一步決定了豐田與其他公司不同的追求利潤的方式。

豐田模式的支柱之一——「自働化（Jidoka）」和「 Just in Time」：「自働化（Jidoka）」和「 Just inTime」是實現「徹底排除Muda」的兩個核心理念。先說一下「自働化」，「自働化」不是「自動化」。在日語中「動」與「働」是兩個不同的漢字，發音和意義都不相同。「動」是直接從中文引進的，「働」則是日本造的漢字。大野耐一的解釋是：「働」是帶有智慧的「動」：兒童們買了動物園的門票並都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的「動」就是「働」。如果沒客人來看，它怎麼「動」都是動物的「動」。「働」是帶有智慧的「動」，兩者皆然不同。豐田方式中，把人的「動」區分成兩種，不產生任何附加價值的工作就叫「動」，產生附加價值的工作才叫「働」。如何把「動」轉變成「働」是推進豐田生產方式必不可少的重要環節。這也就有豐田「實質勞動」的概念，所謂實質勞動，就是「働」，而不是「動」，「動」是非實質勞動，是「Muda」。

豐田模式的支柱之二——「Just in Time」：Just inTime是第一代社長豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實際不是英語。大野耐一對Just inTime的表述是：「(汽車在組裝時只有組裝該車)所需的零部件，在需要時、(由需求部門)去取只需要的量」。如果能做到這一點，那麼，給公司經營帶來巨大壓力的「庫存」就可以從物理上和財務上向「零」趨近。同樣對信息來講，必要的時刻只把必要的信息準確地、實時地送到生產現場。JIT的背後是對客戶價值的極致追求，JIT是客戶價值分解成一個個價值單元，即所說「働」、實質勞動。而後並通過人與人之間的關係將整個價值創造活動鏈接起來，將生產流轉化為客戶的價值流，而極大的消除了「Muda」。

豐田之道的支柱之一——Kaizen：在《豐田模式2001》中，豐田之道的支柱有兩個：一個是「Kaizen」，即持續改善；另一個是「尊重員工」。改善並不像我們想象的那麼簡單，曾有人問過豐田公司的專家，為什麼在豐田叫改善，而不是改進。日本專家回答的很嚴肅：改進是西方管理的詞，是針對事的，事情有進步叫「改進」，而人有進步，得到他人的尊敬，獲得內心的凈化與提升，叫「改善」、「改善魂」。這就是說，改善是「魂」，是一個人對自己生命價值追求的體現，解決「問題」變成了行「善」，工作場變成了個人品質修鍊的地方。有了這樣的動力，還有什麼問題得不到重視和解決。所以，從字面上，根本無法了解這個概念的含義。誤解不至於此，這涉及到另外兩個改善所離不開的概念，即標準化和Hansei。

持續改善的基礎——標準化：Kaizen的流程是樹立一個標準，然後遵循這個標準，找到一個更好的辦法。然後不斷重複著三個步驟。這裡的標準化不同於我們的理解。一般在組織當中，標準是由一個中央委員會制定的，是一種職能的描述，是一種固定不變的東西，已經成為指令的代名詞。而豐田對標準的定義完全不同，在豐田，標準是由從事實際工作的個體制定的；標準是動態的，並非每件事物都需要被標準化。標準是一種被人為確立、廣為流傳的方法或原則，人們會遵循標準，直到發現、檢驗並接受一種更好的方法。標準讓你知道問題出在哪裡，讓你清楚從哪兒著手尋找解決方案，讓你不在重複同一個錯誤，讓你領會並記住知識和經驗。標準可以幫助你遠離危險。

持續改善的工具——Hansei：Hansei在日語中的意為「反省」，是在行動過後對執行的嚴格回顧。它是學習過程中至關重要的一部分。Hansei與肯定和確定無關，與對勝利的慶祝無關，它是一種清醒的、對現實的審視，並且與某一個項目的成果如何無關。如果你在豐田取得某次極大成功之後參加他們的hansei會議。你就會為會議苛刻而嚴肅的基調所震驚。Hansei與思考密切相關，它能帶來真正的學習和洞見。事實上，Hansei是一種典型的東方文化的產物。它的真正含義更接近「內省」，而不是「反思」。Hansei有其宗教根源，但是它又是一種應該被我們掌握的深刻的技能。日本的學齡兒童從幼兒園開始就被教授如何進行Hansei，因為它是一種自我提升的重要工具。最關鍵的一點是：不管人們的成就如何，他們都必須定期進行Hansei。Hansei反抗的就是那種「如果東西沒壞，就不用修理」的思想。幸運的是，我們可以學習如何運用Hansei來幫助我們創造性地解決問題。

豐田之道的支柱之二——尊重員工：尊重員工沒有什麼特別，很多公司都提出這樣的文化理念，幾乎成了一句客套話。但是，在豐田尊重員工絕不是客套話。要真正懂得什麼是尊重員工，必須明白一個區分：「尊重人」和「尊重人性」。豐田生產方式的導師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫，「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重；「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工「聽命行事」稱不上尊重人性；如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「」員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用。所以尊重員工實質上說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個人。在《豐田模式2001》中，對尊重員工的闡釋是：「我們認為每個個體都有創造力，能夠獨立地實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮鬥的動力。」

不止這些，豐田非常注重工作語言含義的界定和使用。還有很多詞語的含義都非常特殊。

知識——理論、方法、技術，工具；智慧——用知識真正派上用場。

改良——花錢達到改善的目的；改善——以智慧來從事改善。

動作——執行指令，完成步驟；工作——完成百分之百良品。

產品——將原物料組合為成品；商品——能交到客戶手中的產品。

整列——只把東西排列整齊；整頓——把要用東西放在方便取用的地方。

修繕——應急措施，排除故障；修理——找到真正原因，排除問題。

活動——單純的動作；勞動——推進工序和提高附加價值的動作

能率——一定時間內幾個人製作了幾個產品；效率——製作某種產品必須的勞動力和製作產品時付出的勞動力的百分比。

生產技術——製作某種物品的技術；製造技術——充分利用現在擁有的設備、人員、材料、零部件的技術。

對豐田這些概念（組織語言）的誤讀，自然就造成對豐田模式的誤解，丟了智慧，也丟了競爭力。這就決定了複製豐田很難成功，更難以超越。而豐田則構築其強大的隱形的、持續的競爭力，並因此成為世界級公司，成為世界汽車工業的霸主。

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