目標管理能力
目 標 管 理 能 力
目標管理能力的提升包括：
（1）信息處理能力；
（2）綜合分析能力；
（3）目標設置能力；
（4）自我評價能力；
（5）制定計劃能力；
（6）追蹤落實能力；
（7）檢查總結能力；
（8）解決衝突能力。
目標管理簡介
一 國際管理趨勢和我國企業管理創新
二 目標管理簡介
三 目標管理的假設前提
四 目標管理的特徵
五 目標管理的核心
六 管理層如何用心經營「目標管理」
七 案例：某機床廠20年的目標管理經驗
一 國際管理趨勢和我國企業管理創新
企業創新由制度創新、技術創新和管理創新三個相互支撐的方面組成，企業的發展是這三個方面互相促進的結果。雖然我國企業制度創新有待突破，研究國際企業管理髮展趨勢，探討我國經濟體制轉軌時期企業管理創新的內涵，也具有重要的現實意義。
二十世紀九十年代人類進入了信息化社會，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代主旋律。跨國經營和經濟全球化正在創造新的管理經驗和管理理論。國際企業管理髮展的趨勢，可以歸納為以下六個方面：
1.生產方式的變革
2.通訊網路改變著營銷方式
3.社會化大生產改變著企業的組織結構和業務流程
4.企業的兼并、聯合和重組在更大規模和更高層次上展開
5.創造新的市場滿足顧客潛在需求
6.企業從學習型組織進入知識網路化管理
二十一世紀的企業資產
二十一世紀是一個知識經濟時代的世紀。在這個世紀，企業能夠生存主要靠具有豐富知識的職業經理人。這樣的職業經理人具備以下三個能力：
1．自我管理的能力。
2．學習的能力。
3．創新能力。
如果你的員工具備這些能力，他們就會是公司真正的資產。
《二十一世紀管理挑戰》――彼得·杜拉克
目標管理的管理寓言
在目標管理的培訓輔導中，我們經常會說到「三個石匠的寓言」來幫助學員理解什麼是目標，什麼是目標管理。
這個寓言是這樣的：
有個人經過一個建築工地，問那裡的石匠們在幹什麼？ 三個石匠有三個不同的回答。
第一個石匠回答：「我在做養家糊口的事，混口飯吃。」
第二個石匠回答：「我在做最棒的石匠工作。」
第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂。」
石匠寓言與經理人目標
如果我們用「自我期望」、「自我啟發」和「自我發展」三個指標來衡量這三個石匠，我們會發現：
第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發的自覺和自我發展的動力。
第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、「笑傲江湖」式的人物。
第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發意願與自我發展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。
「目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與部屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，並且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。」
------管理大師德魯克
2.1 目標管理的提出
目標管理和自我控制，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布希在將2002年度的「總統自由勳章」授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。
每一位經理人，都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業的總目標為依據。制定自己的目標，是每一個經理人的責任，並且是其首要責任。
目標管理和自我控制要求自律。它迫使經理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。
讓員工自己當老闆，自己管理自己，變「要我干」為「我要干」；
使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；
提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；
提高員工與管理人員之間的對話質量；
增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；
在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。
目標是在一定時期內（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。由於組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現。
所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。
對員工：
1． 能夠準確地掌握自己的崗位責任
2． 有自我實現感
3． 對自己的工作有信心
4． 對行動計劃有準備
5． 在企業里有參與感
6． 能夠為職業發展做下步規劃
對上級和經理人：
1． 確保並預先知道下級要做的事情
2． 能夠放手某些事情
3． 能夠比較容易地制定工作計劃進度安排
4． 和下級之間相互諒解
5． 能夠向其上級作具體的彙報
6． 能夠公正和準確地考核其下級的績效
7． 能夠培養人才
8． 調動人的積極性
9． 能夠指出對下級給予指導和有待改進的具體方面
10．能夠比較容易地衡量企業的績效以及目標和效果之間的差距
11．確定企業目標
目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。
「所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。」
管理大師彼得 F.德魯克
●確定總目標
——企業總體目標，即目標體系；
——總體目標 部門目標 個人目標；
——目標確立基於：適合短期，放遠短期，注重未來遠景。
●設立目標種類
——利潤、銷售、質量、產量、成本、開發、人才培訓、全面經營改善。
●確立目標應考慮如下因素
——政治因素、社會因素、經濟因素、技術因素、過去經驗與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預測。
●實施目標的過程監控
●考核目標實施結果
●跟蹤檢查，審核，採取糾正預防措施
l、重視人的因素
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。
2、建立目標鎖鏈與目標體系
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。
4、尊重心理需求
將組織目標與個人願望相結合的管理技術，利用溝通和承諾的方式來設定組織的目標，從而使員工獲得「參與」的滿足感、承諾的責任感，以發揮其工作潛能。
建立一個組織內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業整體目標息息相關。企業整體目標的實現，有賴於各部門目標的順利實現。
經理人、員工的目標意識，是可以通過後天的培訓而習得的，是需要企業管理團隊著力去培養的。
目標制定可分兩大類，一是策略性，一是執行性。策略性目標由上而下，執行性目標由下而上。經理人應制定的策略性成果導向績效衡量目標有：公司營業額、利潤額、組織生產力；應制定的策略性行為導向績效衡量目標有：團隊合作、主動性、學習能力。
其餘的執行性目標則由各經理人依據所屬職務功能分為自訂，再由直屬經理人與上一級經理人分別核定，並以年度終結衡量經理人個別績效的重要依據。如此兼顧經營成果與營運過程的目標設定，才能為組織創造競爭優勢，同時又能建構一個團隊合作的組織文化。
從一定意義上說，管理者的用心程度與其優秀程度和工作業績成正比，用心經營比用「薪」管理意義更為深遠、效果更好。
尊重之心
尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態，更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
尊重應貫穿於整個管理活動的始終，始終把對員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養。
期望之心
著名的寓言故事菲格曼聯(Pyg-malion)效應經常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯是希臘神話中塞普勒斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女並且愛上了她，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結為夫婦。
這個故事告訴我們，當你對員工表達期望並持續進行的時候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會受到激勵，潛能就能不斷被激發，關鍵你要通過恰當的方式將你的期望表達給員工，讓員工知道你對他們的期望，而且你要不停地去做。
合作之心
合作是創建和諧工作氛圍的必由之路。現代管理強調管理者和員工之間的績效合作夥伴關係，管理者應把員工當成工作當中不可缺少的合作夥伴，強調員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創建自己與員工的績效合作夥伴關係，把員工培養成工作的盟友和對話夥伴，共同致力於彼此績效水平的提高。
服務之心
所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商，你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
賞識之心
經驗表明，當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作中表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。
分享之心
分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念、表達想法，不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。
目標管理實施
一 目標制定的原則
二 目標管理的基本程序
三 目標管理的基本要素
四 關鍵業績指標
五 目標管理的使命導向
一 目標制定的原則
目標管理制定的過程，比目標管理所期待的結果更為重要，要突出體現每一位員工的參與意識和團隊配合。
上級必須知道對下級的期待是什麼；而下級必須知道自己對什麼結果負責。上至大老闆，每一位經理人，生產工長或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標。
目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。
制定的目標應該始終以企業的總目標為依據，要強調每一位經理人的期望和責任。
每一位經理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。高一級的管理當局當然必須保留是否批准下級制定的目標的權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經理人的責任，並且是其首要責任。它還意味著每一位經理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。
做一個經理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業目標的責任。他必須知道企業的最終目標，期望於他的是什麼，為什麼期望於他，對他進行衡量的標準是什麼，為什麼是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經理人就必須仔細考慮本單位的目標是什麼，並積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經理人用這種方式來參與，上一級的經理人才能知道應該對他們提出什麼要求。
重視人的因素和自我控制
目標管理的最大優點是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持的關係。下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實現自我控制。
自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。
二 目標管理的基本程序
預定目標
重新審議組織結構和職責分工
確立下級的目標
決定目標的先後順序
明確績效標準
實現目標過程的管理
總結和評估
第四步，決定目標的先後順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。同時要綜合考慮團隊和整體的相互協調，制定出完成各個階段的次序和程度。
第五步，明確績效標準和落實措施。上級和下級就實現各項目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權力，實現責權利的統一。
目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；
其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；
同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
三 目標管理的基本要素
具體明確的(Specific)
目標必須明確，儘可能具體，縮小範圍
可以衡量的(Measurable)
目標達到與否儘可能有可衡量標準和尺度
可以達到的(Attainable)
目標設定必須是通過努力可達到
結果相關的(Relevant)
儘可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性
有時間限制的(Time-based)
計劃目標的完成程度必須與時間相關聯
按崗位確定目標採用共同制定目標的辦法目標掛鉤強調考核和控制建立檢查和再循環制度高度的上級參與參謀部門的高度參與
四 關鍵業績指標
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。
首先，明確企業的戰略目標，並在企業高端會議上利用虛擬現實的模擬方法和魚骨分析法找出企業的重點業務領域，也就是企業價值評估的重點。然後，再用上述方法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
其次，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業。
善用KPI，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
五 目標管理的使命導向
員工責任的承諾感
達到目標的成就感
企業發展的歸屬感
職業規劃的滿足感
目標管理能力訓練
一 目標的分解和溝通
二 平衡記分卡的介紹和使用
三 管理目標的協調、調整和變通
四 滾動式目標管理與績效考核制度
一 目標的分解和溝通
公司及部門目標管理
根據公司目標，確定部門目標，進而確定小組及個人目標
（分解公司目標）
二 平衡記分卡的介紹和使用
由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績效考核體系對公司戰略的實施具有重要作用，提供了一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制訂的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體的目標。不僅對業務、業務單元、業務流程，而且對員工個人均可設計相應的平衡記分卡。平衡記分卡對經營業績的評價是基於企業戰略的制訂實施的評價過程。平衡記分卡既考核了企業過去的績效，又評估了企業未來的發展潛力和競爭實力。
平衡記分卡包括四個維度：財務、顧客、內部業務、創新和學習。四個維度各項指標之間存在密切的關係。
平衡記分卡保存有財務方面的指標，因為財務性業績指標直接和公司的長期目標相銜接，而公司的長期目標幾乎總是純財務性的，而且恰當的財務性業績評價指標能夠綜合反映公司業績。該類指標包括：償債能力、盈利能力、現金流量以及資產周轉效率等。顧客（市場）角度的測評指標主要考核顧客如何看待企業，也即顧客最關注的方面；企業內部經營過程包括創新、經營和售後服務三個方面。學習和成長指標用來反映企業改進與創新的能力。企業的學習和成長過程包括人員信息系統和企業程序三方面。其中人員方面的評價指標主要有職工的滿意程度、職工的穩定性及創新性等。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，一是「衡量經營戰略」，二是「管理工商戰略」。
從財務角度(Financial perspectives)：
企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
從客戶角度(Customer perspectives)：
如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
從內部運作角度(Process perspectives)：
企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
從員工發展角度(Employee development perspectives)：
企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際，隆重評選推出了「過去80年來最具影響力的十大管理理念」，現任哈佛商學院領導力教授羅伯特•卡普蘭和其同事大衛•諾頓教授發明的平衡計分卡（BSC）名列第二。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用BSC。
其實，國內的企業實施BSC失敗，並非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施BSC當然不可能成功。
在選擇不同的績效管理導向時，企業一定要根據自身的管理風格、業務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。
目標導向、能力導向、屬性導向的績效考核，對企業的要求是各不相同的。如果企業沒有經過認真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導向，即使企業其他方面做得很好，績效考核的結果最終還是會不盡如人意。
績效目標管理
一 績效管理如何為企業帶來競爭優勢
二 現有績效管理系統種種弊端和對策
三 績效考核流程
四 考評結果的利用
一 績效管理如何為企業帶來競爭優勢
績效管理帶給企業的六大競爭優勢
績效管理怎麼幫助企業增加競爭優勢：
1. 提高工作績效
2. 作出正確的雇傭決策
3. 降低員工流失率
4. 發現企業中存在的問題
5. 做好人力資源規劃
6. 改善上級和員工間的溝通
第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。
第二，能幫助公司作出加薪、升職、解僱、降級、調動、培訓等正確的雇傭決策等。
第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。然後，將這一年裡企業走了的人數，除以這個平均數，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由於這個員工的績效不理想，企業把他解僱、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環血液，總有活力。
第四，通過績效管理系統，發現企業中存在的問題。
第五，是幫助你的企業做好人力資源規劃。
第六，能改善上級和員工間的溝通。
二 現有績效管理系統種種弊端和對策
2.1 績效考核
績效考核
（1）績效考核出現於20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什麼。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。
（2）評估被用於公司整體的績效，並且要跟員工個體的目標結合起來。
（3）考核將有助於僱員改進績效，通過確認能力和不足，來確定僱員如何最有效地在組織內使用並指導其如何改進缺點。
所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎麼利用這個分提高他們的能力。
2.2 績效管理
（1）是將組織的和個人的目標聯繫或整合，以獲得組織效率的一種過程；
（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷地進步。
績效管理與績效考評的主要區別
2.3 影響績效考評的10個因素
1.不知道為什麼要考核
2.考核缺乏標準
3.考核方式單一
4.職工對績效考核體系缺乏理解
5.考核過程形式化
6.考核結果無反饋
7.考核資源的浪費
8.錯誤地利用考核資源
9.考核方法選擇不當
10.考核者心理、行為上的錯誤
三 績效考核流程
3.1 績效管理是什麼?
績效管理是管理者和員工就員工績效進行對話的過程，在這個過程中，管理者和員工共同制定績效管理的目標，通過管理者持續不斷地輔導和員工的個人努力，最終達成目標。
簡單地說，績效管理就是管理者和員工的對話過程，在這個過程中，管理者和員工共同進步，共同提高，達到兩者成為績效專家的目的。
所以，管理者和員工所要共同修鍊的主要任務有兩個：一是績效目標的制定，一是對話即績效溝通。這兩個工作做好了，績效管理的目的就達到了，管理者離那座聖杯就越來越近了，績效專家的修鍊就能有成效了。
3.2 績效考核流程的主要步驟
1.設定績效管理的目標；
2.持續不斷的溝通過程；
3.記錄員工的績效表現，形成管理文檔；
4.績效考評；
5.績效管理體系的診斷和提高。
員工的修鍊
員工的修鍊相對管理者來說簡單一些。員工需要很好地理解績效的理念和流程，很好地研究公司有關績效的政策，積極配合管理者做好績效目標的制定，認真領會績效目標，在管理者的指導幫助下加強學習，積極補充知識和技能，認真規劃自己的工作，合理調配自己的時間，保質保量地完成績效目標。
同時，在執行績效目標出現困難的時候，積極與管理者進行溝通，尋求管理者的智力幫助與領導支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，在管理者的幫助下逐步實現成長，逐步成為自己的績效專家，實現自我的超越。
管理者的修鍊
1.幫助員工確立績效管理的目標
績效目標的設定是績效管理的一個關鍵，也是一個難點，績效目標設立了，達到量化的要求，衡量的標準明確了，考核的期限確定了，績效管理就成功了一半。
設立績效目標的時候，管理者需要充分收集有關員工績效的資料，認真研究企業的戰略目標、遠景規劃和年度經營計劃，員工的職務說明書，員工以前的績效評價。在與員工進行充分溝通的基礎上，與員工就下列問題達成共識，形成員工的績效目標：
1）員工應該做什麼工作？
2）工作應該做得多好？
3）為什麼做這些工作？
4）什麼時候應該完成這些工作？
5）為完成這些工作，員工需要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？
6） 管理者能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，使得員工更加有的放矢的工作，管理者更加明確地實施管理職責。
2.通過持續不斷的溝通輔導員工提高業績水平
目標制定之後，管理者和員工所共同關心的一個問題是如何通過共同的努力去實現目標，通過實現目標來提高員工的績效能力，使績效目標真正落到實處，使績效管理真正發揮作用。
在這裡，輔導員工提高業績水平是目的，溝通是達成這個目的的手段，持續不斷地溝通是問題的關鍵。
3.記錄員工的績效表現，形成績效文檔
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現異議。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。
4.考核員工的表現
績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方。管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。
5.績效管理體系的診斷和提高
沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。
4.1績效考核：不患寡而患不「明」
儒家治國追求「大同」，其理論基礎是認為老百姓「不患寡而患不均」。其實，貧富差距並不可怕，可怕的是大家不認可憑什麼有人比我拿得多！也就是不患寡而患不「明」。管理一個團隊何償不是如此呢？
大家一起來制定考核方案
考核方案不能自上而下地拍腦袋制定，它一定要讓管理者和被管理者都認可才能很好地實施下去，這是一個非常重要的過程，也是比較艱苦的過程。如果方案制定得不科學、不完善，會傷害員工積極性。好的方案既要面面俱到又要簡單易行。好的考核方案的最直接明了的標準是讓員工學會自己給自己做工資。
4.2 業績和素質的考評衝突
業績是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況。素質考評就是對人們「德」、「能」、「識」三方面的結構和程度的考核。
考評方法
１．「業績考核」與計劃管理結合
計劃管理以「工作量」和「工作進度」為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流於空泛、模糊。
２．「素質考評」綜合面評議
直接上級的考評，比較細緻和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利於上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助於了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，但不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價儘可能地做到客觀、公正和準確。
考核重點
「業績考核」引導人們重實效、重實績，積極有為；「素質考評」則引導人們注重個人的全面發展和團體協作。二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。
業績與素質的比重
一套好的考核標準，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。由於業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重於業績也有利於提高考核結果的客觀、準確性。
考核的安排
業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，正確的做法是，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最後綜合形成幹部員工的全年得分。
目標管理能力訓練總結
目標管理的基本程序
有目標，還要有工作追蹤
提高中層的執行力
績效管理與核心能力
目標管理能力的八個重點
目標管理能力訓練總結
提高中層的執行力
企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。
執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」：相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是「做正確的事」。
目標管理能力訓練總結
績效管理與核心能力
企業競爭力由環境關係、資源、能力、知識四個要素組成。這些要素相互作用構成企業競爭力的層次結構，層次結構決定企業競爭力具有層次性、相互作用、動態性、內生性的特點。企業核心能力是競爭力構成要素中層次最高的部分，即企業中很難被模仿且不可交易的知識。企業績效管理是提升企業核心能力的重要手段，應從企業戰略出發，目的是獎勵長期競爭優勢。
核心能力是企業競爭力中處於最核心地位的部分，是企業在長期的實踐中積累起來的，使企業在競爭中取得持續生存和發展的優勢的知識。開展高水平的績效管理，對於提升企業的核心能力是非常重要的。