海致BDP肖昆：聚焦高數據價值領域，敏捷BI門檻在於產品能力

此前走SaaS路線海致BDP，進入到傳統企業，開始為客戶提供私有雲部署方式。客群定位上，海致BDP優選服務泛互聯網、金融、公安、零售等數據價值度最大的行業。產品、服務、銷售等方面都進行調整，更加貼近大客戶的需求。海致副總裁肖昆認為，產品能力是海致BDP的主要競爭壁壘，未來BI產品市場頭部公司有望佔據50%以上的份額。

指導 | 凱文 張揚

調研 | 李喆 關蕾

撰寫 | 李喆

創辦一點資訊和愛奇藝的百度元老任旭陽，同樣看好大數據這個領域，於2013年創建了海致這家公司。

海致定位於大數據為企業賦能，經過四年發展，已經形成海致BDP、金融大數據及警務大數據三條產品線，分別針對通用領域和垂直行業的數據分析需求。

BDP重點提供通用的大數據分析平台產品，剩下兩個產品線則紮根於金融、公安兩大領域，金融領域重點在於建立行業知識圖譜，公安領域則將搭建大數據分析平台作為核心業務。三條業務線是獨立運作，在銷售、BD層面存在合作。

BDP是海致第一條產品線，此前堅持走SaaS路線的海致BDP，2015年開始進入傳統企業，增加了諮詢、實施等服務，在2016年下半年也開始為客戶提供私有雲部署方式。

儘管最初主要是針對互聯網企業，提供SaaS版產品，但BDP並不是類似某些友商的產品一樣定位部門級應用，而是企業級產品。數據分析平台內置高性能數據倉庫，同時提供與外部數據對接的各類介面，可獨立部署，也可以與客戶原本的數據倉庫進行對接。

產品能力強，同時提供個人版和企業版產品

相比其他BI廠商，BDP的產品能力很強，性能也很穩定。最初幾年，BDP只提供SaaS版，通過各類企業和個人用戶打磨產品，使得產品的穩定性、可配置性很高。即使是服務超過1000家門店的連鎖零售企業，也可以通過SaaS形式交付。

這種SaaS服務模式，數據全都匯聚在海致BDP平台之上，這促使海致BDP的底層技術架構需要非常穩定和強壯，能夠支持海量用戶同時進行大數據即時分析。因此，當海致BDP服務傳統企業客戶時，能夠將產品做得非常穩定可靠，滿足企業客戶的需求。

BDP產品分為個人版、企業SaaS版和私有部署版，其中個人版完全免費，企業SaaS版按照賬號及數據量進行收費，私有部署版則是將產品和服務打包形成解決方案。

做個人版產品，一方面可以通過大量用戶培育市場對數據分析和商業智能的認可，另一方面，有數據分析需求的個人用戶很容易變成部門級、企業級產品的銷售線索，一定程度降低獲取企業客戶的門檻。

市場競爭激烈，中國SaaS化進程影響發展速度

2016年，面向互聯網行業，BDP雖然已經是其中的佼佼者和領頭羊，但由於市場天花板有所局限，進入線下傳統企業市場，服務付費能力較強的傳統企業客戶，這對於一家以產品見長、客單價高於行業平均水平的公司來說，無疑是正確的選擇。

但相比其他廠商，海致BDP進入傳統企業的時間最晚，客戶資源及案例積累時間較短。除了公安、金融領域與知識圖譜團隊共享銷售資源，在其他領域建立銷售和服務團隊仍需時日。

作為一家以SaaS起家的公司，海致BDP產品與上下游各類SaaS產品打通做得最好，同時有強大的後台能夠支持大量用戶同時在線。但這些優勢都必須建立在客戶業務系統大量SaaS化的前提上。

現階段，中國大型企業雲化進展很快，但多以私有云為主，上面搭建的應用和系統與傳統架構差別不大，業務SaaS化進程緩慢，這在一定程度上影響海致BDP開拓客戶速度。

近期，愛分析對海致副總裁、BDP業務負責人肖昆進行訪談，他對海致BDP的業務模式、目標客群、未來戰略，以及對BI市場未來趨勢進行了系統闡述，現將部分內容分享如下。

進入傳統企業，優先做數據價值最大、信息化程度最高的行業

愛分析：海致BDP大概經歷了哪些發展階段？

肖昆：2014年，產品還處於原型階段。剛開始我們只想做可視化，但探索市場后，發現這層價值太薄。同時，客戶會有完整的數據整合、處理和計算的需求，所以我們把產品定位成一站式的數據分析平台。

2016年，我們在互聯網行業進展非常順利，但這個行業規模沒有那麼大，所以往傳統行業去開拓，梳理到底什麼樣的客戶才是適合我們。

我們形成一個劃分標準，可以用四象限表達。縱軸是數據的價值從低到高，橫軸是客戶信息化程度以及數據應用水平的高低。

我們發現最應該做的是右上角，包括互聯網、金融、運營商、公安等行業，再往下開拓數據價值高、數據應用水平和信息化水平稍微弱的行業，比如零售。

於是，我們計劃先覆蓋右上角區域，再向其他象限遷移，同時整個行業的發展也會讓右上角的區間會越來越大，這是我們一個重要的戰略選擇。

愛分析：切入傳統行業，業務進行了哪些調整？

肖昆：遇到問題是產品匹配度、銷售匹配度、市場匹配度以及服務匹配度全線需要做調整，銷售上是KA銷售團隊建立。

產品上，之前我們強調的是一體化，現在面對大客戶更重要是開放性，大客戶的整合和二次開發的需求更多。BI在這樣新信息化系統裡面，它不再是末端，而是中樞。這個時候對平台的開放性要求非常高，很多客戶有自己的數據倉庫，有上萬個賬號需要管理。

服務上，我們早期實施成本非常低，主要是客戶培訓。面向傳統行業大客戶，它需要廠商幫助它去理解數據如何推動業務，這對諮詢和實施的服務團隊的要求比較高。

愛分析：海致BDP產品的定位是個部門級還是企業級產品？

肖昆：早期我們服務大客戶時，很多是部門級應用。現在我們解決的很多是面向整個集團的複雜性問題。

一些客戶是先通過部門級應用進去，然後再變成整個企業的採購。我們不再去區分這個定位，更多是看客戶的需求。

重點布局互聯網、金融、公安和零售行業，嘗試用2C方式打2B

愛分析：海致BDP聚焦在哪些領域？

肖昆：互聯網、金融、公安和零售，選擇的是信息化系統特彆強的行業。

比如快消和零售就不一樣，最終用戶快消企業是不知道的，但零售企業知道，因為所有門店的信息化系統都是它控制的，它可以集團化管控。在這種情況下，做數據分析的價值才會更高。

愛分析：如何定義KA？

肖昆：金融和公安領域客戶都是KA，零售領域100家門店以上的算KA，互聯網領域不區分KA和中小客戶。

愛分析：最開始是如何切入這些傳統行業？

肖昆：最初我們不認為可以進入公安，是客戶主動找上來。他們用過我們的個人版產品，然後想買企業版產品。

這也是我們做個人版的目的之一，先讓產品開放出去，哪些行業需求比較多，就可能成為我們下一個開拓的行業，依賴個人版使用情況做決策。

除此之外，個人版是我們用2C打法來打2B的重要戰略嘗試。

2B業務很累主要是有兩個問題，第一是如何降低邊際獲客成本，第二是如何降低邊際交付成本；從個人版來講，需求能否被滿足會直接反饋，用戶特別容易互相推薦。因此，個人版可以拉動企業的需求增長。

愛分析：之前很多SaaS廠商也考慮走免費增值服務這條路，但都走不通。

肖昆：很多SaaS是從小客戶開始做，我們最初定位是中型客戶，從中型客戶開始做會容易很多。我們的個人版也不一定是小客戶使用，有可能是大客戶的部門在使用。

愛分析：從中型客戶做到大客戶，中間有哪些挑戰？

肖昆：第一，大公司的信息化會有一個非常完整的規劃，廠商的產品只是其中一環，這對產品的開放性、集成性要求很高。

第二，這些客戶有個性化需求，海致BDP非常靈活，足夠解決大部分的個性化問題，但客戶還有超出分析之外的個性化需求，這是通過我們的開放性來解決。

第三，多賬號的管控，500人和1萬人的賬號管理和許可權分發有非常大的差異，需要滿足這些需求。

將AI變成產品能力，核心戰略是不斷降低數據分析門檻

愛分析：團隊規模目前有多大？

肖昆：整個公司是300人，跟BDP相關的大概有150人。

愛分析：海致BDP在AI領域有哪些布局？

肖昆：我們很早就將機器學習能力封裝成產品，用戶可以用機器學習演算法進行探索式分析。

做AI的目的是，我們已經完成一站式平台，很多客戶積累了大量核心數據，如果只做探索式、互動式統計分析是比較浪費的，客戶一定有更深層次數據挖掘的需求。

第一是我們給客戶做AI賦能，讓客戶從AI中獲益；第二，我們更希望把AI向內給自己賦能。重要的是產品本身智能化，而非某項機器學習技術，我們想把AI變成我們產品的能力。

愛分析：金融、公安領域的知識圖譜業務是從BDP延伸出來的？

肖昆：產品之間並不存在衍生關係，不過很多大客戶先購買BDP使用后，對海致非常認可，又購買了知識圖譜。BDP和知識圖譜這兩個產品的產品化程度不一樣，BDP是標準產品，知識圖譜則無法直接交付，必須要深度的定製以貼合客戶業務。二者客單價也有很大差異，跟核心業務的交叉程度不一樣，知識圖譜則要圍繞業務場景做深。

愛分析：未來幾年，海致BDP的戰略定位是什麼？

肖昆：一站式不算我們的戰略定位，我們的戰略就是要不斷拉低數據分析的門檻，使得潛在客群不斷增大。

BI在中國的滲透率非常低，除了500強企業，剩下公司的滲透率很低。

敏捷BI的門檻主要體現在產品能力

愛分析：為什麼會出現敏捷BI，技術上有哪些突破？

肖昆：我覺得是思路和理念上的差異，可以類比瀑布式開發和敏捷開發。最核心區別是，瀑布式開發需要做一個規劃，非常詳細，規定好開發時間。互聯網的迭代式開發是，只出產品原型、做最核心的部分，再使用過程中不斷迭代。

所以，傳統BI經常是做一年時間，花大量時間去梳理數據倉庫，然後客戶發現業務需求可能已經不匹配，後面做調整需要每個組件都重新開發。

大型互聯網公司對於數據體系建設要求很高，但也不會一開始建非常完善的數據倉庫。一般會是先做業務運營，過程中會產生大量的數據痛點，圍繞這些痛點去搭建底層平台。

很多時候不是自下而上慢慢建這個體系，而是先把需求做出來，然後再往下沉。所以，很多敏捷BI廠商到後來慢慢要解決數據治理的問題。

愛分析：這種由上至下的方式，如何保證底層技術架構足夠穩定可靠？

肖昆：我們的產品很輕，但我們自身很重，一站式分析平台里包括一個分散式數據倉庫。一方面，我們在大數據的積累很深；另一方面，我們SaaS平台的數據量和訪問量是極高的，我們把這個產品提供給私有雲客戶，技術難度下降很多。

愛分析：BI這個領域有很高的技術門檻嗎？

肖昆：做產品的技術門檻高，但做項目其實沒什麼門檻。不能光看PPT上的產品功能，產品是需要很長時間進行打磨的，這是個巨大門檻。因此，現有市場已經很難再進入新的BI廠商。

BI產品市場會出現高集中度，定製化服務難以被產品完全替代

愛分析：Tableau經歷十幾年發展，市場份額仍然不高，海致BDP等廠商有機會做到很高市場份額嗎？

肖昆：我覺得包括海致BDP在內等頭部企業加起來應該會佔到很高份額，但這不是個壟斷市場，中國企業級市場都不可能出現壟斷局面。

企業級市場的輻射和擴張速度不會是指數級，而且目前在BI市場並沒有哪家廠商有絕對意義上的壁壘。這個絕對壁壘就是只靠某一個因素就可以搞定客戶，C端產品有可能實現，但B端產品決策鏈很長，影響客戶簽單的因素非常多而複雜。

愛分析：在您看來，頭部企業加起來市場份額能佔到多少？

肖昆：如果市場基數是產品市場，不包含定製化部分，那麼在不遠的未來，頭部企業加起來至少在50%以上。但如果市場基數是整個BI市場，那不是很好判斷，因為服務佔比還是很高，特別是以後基於平台之上的定製化項目以及服務佔比，這個比例不會特別穩固。

愛分析：海致BDP的收入中服務也佔據一定比例，這部分未來是否都可以通過產品來解決？

肖昆：海致也很希望通過產品來解決服務問題，但實際上做不到。

首先要考慮為什麼需要有服務，數據分析是很個性化的東西，同一個行業的不同公司，分析思路是很可能非常不同的；同一個公司的同一個業務，不同的兩個業務主管的分析思路也可能是不同的；同一個主管同一個業務，不同時間的分析思路也有可能不同。

因為業務、用戶、環境都在不斷變化，數據分析的思路自然也在不斷變化，而這些變化還是需要依賴人，以及人對業務的理解。有些客戶具備這種能力，只是需要一個工具，就不需要提供服務，如果沒有這個能力，則需要由我們，由廠商提供服務。

雖然通過BDP這樣的廠商努力，數據分析工具會越來越智能，但短期內無法通過產品去取代人的部分，也就是說，產品無法完全取代服務。

愛分析：金融、公安領域的知識圖譜業務是從BDP延伸出來的？

肖昆：產品之間並不存在衍生關係，不過很多大客戶先購買BDP使用后，對海致非常認可，又購買了知識圖譜。BDP和知識圖譜這兩個產品的產品化程度不一樣，BDP是標準產品，知識圖譜則無法直接交付，必須要深度的定製以貼合客戶業務。二者客單價也有很大差異，跟核心業務的交叉程度不一樣，知識圖譜則要圍繞業務場景做深。

愛分析：未來幾年，海致BDP的戰略定位是什麼？

肖昆：一站式不算我們的戰略定位，我們的戰略就是要不斷拉低數據分析的門檻，使得潛在客群不斷增大。

BI在中國的滲透率非常低，除了500強企業，剩下公司的滲透率很低。

敏捷BI的門檻主要體現在產品能力

愛分析：為什麼會出現敏捷BI，技術上有哪些突破？

肖昆：我覺得是思路和理念上的差異，可以類比瀑布式開發和敏捷開發。最核心區別是，瀑布式開發需要做一個規劃，非常詳細，規定好開發時間。互聯網的迭代式開發是，只出產品原型、做最核心的部分，再使用過程中不斷迭代。

所以，傳統BI經常是做一年時間，花大量時間去梳理數據倉庫，然後客戶發現業務需求可能已經不匹配，後面做調整需要每個組件都重新開發。

大型互聯網公司對於數據體系建設要求很高，但也不會一開始建非常完善的數據倉庫。一般會是先做業務運營，過程中會產生大量的數據痛點，圍繞這些痛點去搭建底層平台。

很多時候不是自下而上慢慢建這個體系，而是先把需求做出來，然後再往下沉。所以，很多敏捷BI廠商到後來慢慢要解決數據治理的問題。

愛分析：這種由上至下的方式，如何保證底層技術架構足夠穩定可靠？

肖昆：我們的產品很輕，但我們自身很重，一站式分析平台里包括一個分散式數據倉庫。一方面，我們在大數據的積累很深；另一方面，我們SaaS平台的數據量和訪問量是極高的，我們把這個產品提供給私有雲客戶，技術難度下降很多。

愛分析：BI這個領域有很高的技術門檻嗎？

肖昆：做產品的技術門檻高，但做項目其實沒什麼門檻。不能光看PPT上的產品功能，產品是需要很長時間進行打磨的，這是個巨大門檻。因此，現有市場已經很難再進入新的BI廠商。

BI產品市場會出現高集中度，定製化服務難以被產品完全替代

愛分析：Tableau經歷十幾年發展，市場份額仍然不高，海致BDP等廠商有機會做到很高市場份額嗎？

肖昆：我覺得包括海致BDP在內等頭部企業加起來應該會佔到很高份額，但這不是個壟斷市場，中國企業級市場都不可能出現壟斷局面。

企業級市場的輻射和擴張速度不會是指數級，而且目前在BI市場並沒有哪家廠商有絕對意義上的壁壘。這個絕對壁壘就是只靠某一個因素就可以搞定客戶，C端產品有可能實現，但B端產品決策鏈很長，影響客戶簽單的因素非常多而複雜。

愛分析：在您看來，頭部企業廠商加起來市場份額能佔到多少？

肖昆：如果市場基數是產品市場，不包含定製化部分，那麼在不遠的未來，頭部企業加起來至少在50%以上。但如果市場基數是整個BI市場，那不是很好判斷，因為服務佔比還是很高，特別是以後基於平台之上的定製化項目以及服務佔比，這個比例不會特別穩固。

愛分析：海致BDP的收入中服務也佔據一定比例，這部分未來是否都可以通過產品來解決？

肖昆：海致也很希望通過產品來解決服務問題，但實際上做不到。

首先要考慮為什麼需要有服務，數據分析是很個性化的東西，同一個行業的不同公司，分析思路是很可能非常不同的；同一個公司的同一個業務，不同的兩個業務主管的分析思路也可能是不同的；同一個主管同一個業務，不同時間的分析思路也有可能不同。

因為業務、用戶、環境都在不斷變化，數據分析的思路自然也在不斷變化，而這些變化還是需要依賴人，以及人對業務的理解。有些客戶具備這種能力，只是需要一個工具，就不需要提供服務，如果沒有這個能力，則需要由我們，由廠商提供服務。

雖然通過BDP這樣的廠商努力，數據分析工具會越來越智能，但短期內無法通過產品去取代人的部分，也就是說，產品無法完全取代服務。