華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

1、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。

在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落後者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：「在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。」從此，華為形成了幹部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。

對於一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，並且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發向上的精神。

3、高工資。華為稱為「三高」企業，指的是高效率、高壓力和高工資。

華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。。

4、提供持續的開發培訓。

華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。

5、「公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹」。

華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力。華為大膽地起用年輕人。

中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期後成為主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

6、客觀公正的考評。

考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。

對於績效的考評是重點，宜細不宜粗;對於工作態度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。

7、知識資本化、知識職權化。

華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。

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