醫藥連鎖的瓶頸期

生物醫藥行業是典型的「高投入、高風險、高回報、周期長」的行業。在我國產業機構亟待調整的背景下，政策的扶持將給生物醫藥行業帶來更多的發展機會，但同時也使不合格的企業在這個政策中消失，留下資金雄厚、結構好、擁有很多產品的企業。生物醫藥行業的規模發展已經不是問題，核心在於技術的提升和創新。研發能力的提升和研發投入是達成此核心的關鍵因素。

中國的醫療發展開始於20 多年前，且一直遵循著以葯養醫的政策在發展。這對中國的醫藥行業發展就造成了不小的負擔。況且在現今規模只有三四千家蓬勃發展的藥廠中，絕大多數都是普藥廠，真正做生物醫藥的企業並不多。

造成此現象的原因則是很多企業沒有研發能力，也沒有足夠的研發資金。醫藥孵化企業的融資問題成了阻礙這個行業發展的難題。

在中國，遍布各地的生物醫藥孵化企業良莠不齊，宣稱研發抗癌藥物的企業俯拾皆是。真正握有投融資話語權的是大型創投、龍頭葯企和跨國公司。但在當前國內醫藥投融資環境下——醫藥生物專業投資機構能估計其分量，卻無法預料最後結果的情況下，樂於投資早期研發階段的機構就鳳毛麟角了。

但這個難題在生物醫藥產業成熟的歐美地區並不是很突出。研究團隊提出具備說服力的研發設計，便可引來投資，在不同的試驗階段，可以將成果進行估值轉讓，實現醫藥項目研究的滾動向前和價值提升，各路風險資本在生物醫藥研發過程中起到了極大的推動作用。

但是，隨著國家加大扶持力度，引導鼓勵技術升級，金融體系支持、社會資金投入無疑將為生物醫藥行業的蓬勃發展提供巨大動力，並逐步向歐美髮達國家成熟的生物醫藥產業發展。

感覺到醫藥行業的困境，並非來自合規，市場准入，新政策的頒布，甚至也不是來自激烈的競爭，而是巨大的慣性遇到了彎道。

公司高層：指標設置沒有反映市場的現實

指標總是「高」的，因為這是普遍的現象，而這個現象掩蓋了很多現實的東西。很少有人公開探討公司設置指標的合理性，或者，指標設置的依據是什麼？

這是完全可以討論的議題，有的老闆不喜歡，但是喜歡與重要并行不悖。指標設定，沒有什麼藏著掖著的東西。

指標的作用很大，代表公司對市場動向的整體判斷，以及公司的意志。指標一經公布，就可以看出公司希望從什麼角度建立自己公司的市場地位，是虎口奪食，還是另起爐灶，從中一定可以管窺公司的戰略走向。指標，是解釋公司戰略的另一種語言。

指標的信息量也很大，不只是戰略層面那麼高遠，也透露管理層的小心思，比如管理層對自己的團隊能力是怎麼看待的，對資源投入總量是如何不放心的，對資源的分配和使用又有哪些意見。

當指標行不通的時候，比如市場准入因素，政策因素，指標如何繼續發揮激勵團隊的作用，就要重新審視。在原則性和靈活性之間保持一定的彈性就顯得十分重要，否則，給團隊帶來的傷害是完全沒有必要的。

公司中層：管理沒有反映團隊的現實

這裡的中層就是二線經理。而二線經理夾在公司高層與基層之間，最難作為。

很多二線經理都是一線經理升上來的。很難做到全須全尾地提升，往往拖泥帶水。角色變了，思維沒變；職責變了，行為沒變。從管理銷售人，到管理管理者，方法變了，方法論沒變，非常彆扭。

具體的事情，由一線團隊做了；戰略的事情，有高層去做了，二線經理管什麼？於是很多二線經理行為上去查漏補缺，語言上變成勵志的佈道的。只要思維沒變，二線經理的管理效果就不會出現。

公司基層：一線團隊的參照系，沒有反映競爭的因素

當一線團隊感覺不好的時候，多半是參照了過去，比如過去我這麼做的；或者，參照了同時期的同行，比如大家都是這麼做的。參照過去，或者同行，可以讓自己處於無辜狀態，可以理所應當地歸咎於環境。

一旦可以歸咎於環境，我們就有話可說了，如數家珍地述說行業的趣事，這些趣事無一不暗暗指向一個結論：我們在業績上的平庸非常合理。

公司銷售：銷售沒有反映客戶的洞察

很多銷售人只是關心怎麼見得到客戶，或者見到客戶說什麼才有效，如何應付強勢的客戶。總以為自己缺方法，缺經驗，缺少好產品，缺少好政策好戰略，我們對於最最缺少的，卻視而不見，那就是客戶洞察。

銷售人不見客戶的時候，智商絕對遠遠高於見到客戶時候的智商。好像見到客戶就斷片了似的，大失水準。為什麼？就是因為在客戶和銷售人之間隔著什麼，那就是「自我」。當銷售人想著自己的指標，想著自己的活動，自己的產品，自己的事，就妨礙了對客戶的了解。