採購講堂：先是供應商選擇，然後才是供應商改進

質量差、交貨慢、供貨靈活度不足，表面上是供應商績效不好，需要提高；深層次卻是供應商選擇問題：這樣的供應商為什麼成為你的供應商？

所以，注意力應轉到選擇為主。選擇是個過程，有不同階段。新產品開發時最重要，選准供應商就等於找對人結婚。如果選錯了，進入量產，儘管績效差，因為要麼淘汰代價太大，要麼產品生命周期太短，不值得淘汰。

那能做的就是確保這供應商不要被納入新產品開發。這樣，隨著產品的更新換代，劣質供應商就自然被淘汰。這背後其實是系統的供應商選擇流程和標準問題。採購的最大問題其實不是劣質供應商，而是沒有客觀、公正、有章可循的供應商選擇流程和標準。結果就是依賴"能人"或遵循長官意志來選定供應商。

要知道，套用筆者一個前同事的話，每一個供應商在採購方都有一個management sponsor（領導撐腰）。沒有客觀的標準和流程，供應商選擇就成了公司的角力場，一些渣滓供應商就堂而皇之地入室，而且久居不去。前段時間我們幫助國內一頂尖公司制定客觀的供應商選擇標準，但在取代他們的老一套方面困難重重。這裡面有兩重原因：完全西方化的標準難以在國內落地生根，老的東西根深蒂固也不容忽視。

兩種供應商落入改進範疇：公司不得不依賴的關鍵供應商和願意改進而且有潛力改進的供應商。關鍵供應商自不待言：關鍵的技術、產能、設備等決定了更換供應商代價太大。

此類供應商有時候規模很小，技術先進而管理落後，採購方施以援手，幫助完善基本的流程式控制制和管理系統，成效也比較顯著。需要注意的是不要在太多點同時出擊，以免貪多難消化，影響供應商的正常生產。對於願意改進且有潛力改進的供應商，確定長期合作夥伴關係和制定改進目標往往比直接施以援手更重要。

很多改進措施都涉及到投資，例如擴建廠房、增添設備、增加工程技術力量等。如果沒有合作關係上的一定承諾，供應商很難下決心投資。所以，在北美供應商改進做得好的公司，長期合作關係和績效改進目標往往是並肩而行。

當然對於採購方來說，有付出（長期合作方面的承諾），就一定要有收穫（績效改進）。光有長期合作方面的承諾而沒有供應商改進的具體目標，就成了宋襄公之仁，也沒法持久。

對於改進目標，SMART照樣適用。目標要具體（specific），例如質量還是成本、技術還是產能，要界定地清清楚楚；要易於衡量（measurable），例如百萬次品率從3000降到1000；要可實現度高（attainable），大躍進式的宏偉目標看上去好，但供應商註定沒法實現的話，則沒有任何實際意義；要相關度高（relevant），是質量問題就重點解決質量問題，是成本問題就側重降價措施；還要有時限（time based）、分階段達到既定目標。這些目標是定給供應商的，也是約束採購方的。

因為很多問題，看上去是供應商的，其實採購方也脫不了干係。筆者簽訂的所有服務協議、改進計劃中，都有供需雙方多位當事人的簽字，就是這個原因。

說了這麼多，就是供應商改進不能無的放矢。要選定合適的供應商（通過供應商選擇和優化），然後確定合適的改進目標和措施，再配以適當的資源。