讀書筆記：《贏》|《贏的答案》|《商業的本質》（原創）

傑克•韋爾奇：1960年加入GE（通用電氣）公司，1981年至2001年擔任該公司的董事長兼首席執行官，是GE歷史上最年輕的董事長。在任期間，GE公司的市值從130億美元增長到超過4000億美元，曾高居世界第一。2000年韋爾奇被《財富》雜誌評為「世紀CEO」，「全球第一CEO」、「最受尊敬的CEO」、「美國當代最成功、最偉大的企業家」。韋爾奇從GE退休后，撰寫了《傑克•韋爾奇自傳》一書，后又與其妻蘇茜•韋爾奇合作撰寫了《贏》、《贏的答案》、《商業的本質》。

【傑克•韋爾奇是職業經理人出身，《贏》、《贏的答案》、《商業的本質》這三本書深刻的體現了他的這一特點：以業績和結果為導向，對員工推崇差異化考核，對優秀員工提倡金錢等物質激勵，對低績效員工絕不心慈手軟並堅決清理（查理•芒格如此評價），強調團隊作戰、不鼓勵單打獨鬥。

雖然傑克•韋爾奇的管理風格沒有多少人情味可言，但是卻是現代公司管理的真實寫照，職場就是這麼的現實、也是這麼的殘酷，勝者為王敗者為寇，贏者升官發財，輸者捲鋪蓋走人。可以說，讀懂了傑克•韋爾奇就讀懂了職場規律、也就讀懂了各階層管理者的心思。

雖然社會瞬息萬變、科技創新一日千里，但無論時代怎麼變化，無論身處什麼樣的行業和職場，其中的道理、規律都不曾改變。如小米這家創業近8年的公司，在互聯網移動互聯網的大潮中，無論是雷軍和各高管的管理思想和風格，還是諸多中層管理者的管理方法和手段，都無不體現著如傑克•韋爾奇等前輩企業家和管理大師的思想。

作為個體來說，如果你對職場中的一些人一些事看不慣、對你的領導有意見，不妨讀一下這三本書，很大程度上你會從中找到答案，也會對自己有個清晰的認識：大部分時候，問題多數是出在自己的身上。

以下內容是我在讀這三本書時候的一些摘抄，完整內容還需要回到書中去系統性的閱讀，結合自己職場的經驗、體會，才能真正理解其中的含義，可能有些公司的體量有大有小、公司文化和價值觀也不同，但是本質上都是一樣的，正如電影《東方不敗》中的那句話：有人的地方就有江湖。】

《贏》 傑克•韋爾奇 蘇茜•韋爾奇 2005年

第1章 使命和價值觀

有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益為導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分。

第2章 坦誠

官僚作風、層級制度、公司政治和虛偽的禮數，所有這些都是缺乏誠意的產物。

沒有了坦誠之後，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標籤，甚至有更糟糕的後果。

第3章 考評

在一些公司里，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。最好的20%是老闆的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

第6章 招聘

執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。

第7章 人員管理

層級的增加把優秀的人才束縛在森嚴的層級制度裡面，培養不出偉大的將軍。

層級的增加必然減緩工作的進展，因為它們增加了審批的程序，使大家需要召開更多的會議才能推動工作的開展。它們以一種討厭的形式，把新的業務或者小的單位淹沒在大公司中，埋葬在官僚作風盛行的巢穴里。它們把優秀的人才束縛在森嚴的層級制度裡面，培養不出偉大的將軍。

第11章 戰略

戰略其實就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。

忘掉演說吧，那不過是空氣的震動。

第13章 有機的成長

要想得到自由度，最好的途徑就是用自己的表現去爭取它。如果你做事尊重規則，你就可以很快得到自由。公司的焦點本來就集中在你身上，如果你感覺到原來對你的限制讓人難受，也不要反應過激。

第15章 六西格瑪

六西格瑪計劃對於重複性的內部流程和複雜的新產品設計才是最有意義的。

第16章 合適的工作

在職業生涯中，我們對工作的選擇往往都是為了實現其他人的理想——父母、配偶、老師或者同學對你的期望等。

第17章 晉陞

有時，職業生涯的停滯並沒有其他任何理由，而完全是因為運氣糟糕。

要想獲得提升，更有效的辦法則是拓展你的工作範圍，採取大膽和超出期望的行動。樹立新的觀念、採納新的流程，那不但會提高你自己的業績，還會對你所在的部門甚至整個公司的業績作出巨大貢獻。改變自己的工作方式，讓你周圍的人都能幹得更出色，讓老闆更有面子。不要只是做那些期望之內的事情。

成為一個隨意而樂觀的人，本身並不能保證你有遠大的前途。你還需要擁有我們所討論過的一切優點——優秀的業績、勇於拓展職責、良好的品性、遠見卓識、導師以及其他。但如果你不是一個樂觀積極的人，那麼要獲得提升也將變得非常非常困難，原因很簡單，因為沒有人喜歡在陰雲籠罩下工作，哪怕那片雲可能很聰明、很能幹。

如果你天性開朗，那當然再好不過。如果不是，那你也應該為此而努力，讓自己臉上始終浮現出自信的笑容。

第18章 糟糕的老闆

不管遇到多麼糟糕的老闆，你都不能讓自己表現為一名受害者。

在任何情況下，把自己當成一個受害者就完全等於把自己打敗了。在設計你的職業生涯時，這種心態將毀滅自己的更多選擇，甚至讓你開始一個自暴自棄的循環。

如果你的老闆對你不好——主要是對你——那你應該確定他對你抱有成見，而他的成見可能與你的態度或者業績有關。

也許在內心深處，你就厭惡權威，而這就是你和自己老闆之間關係緊張的根源。

厭惡權威的人經常會流露出對「體制」的不滿，而當他們這樣做的時候，老闆就會有感受，並且有相應的反饋。

你或許有這樣的衝動——悄悄跑到樓上，把情況向你的老闆的老闆彙報，那可能等於自殺。90%的結果是，對老闆的老闆提出抱怨最終將傷害你自己。大老闆或許會把你的彙報記在心裡，批評你的老闆的行為。但是你以後一定會發現，自己的日子將更加難過。

第19章 工作與生活的平衡

平衡意味著選擇和取捨，並承擔相應的後果。它很簡單，卻又很複雜。

第20章 問題無處不在

發達國家有著巨大的消費品和工業品市場，人們渴望優質的產品，也擁有自己強大的名牌企業和銷售渠道。這些經濟體擁有開放而成熟的司法體系、透明的社會組織、民主的政府、良好的教育和社會體系。它們的企業也有非常完善的經營體系。

三架保證競爭力的老戰車——成本、質量和服務——並且讓自己的駕馭技術更上一層樓。你要讓組織里的每個人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。

除了通過創新來改進成本、質量和服務以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴肅的態度看待自己的市場，搜尋潛在的商業機會，發現新的贏利點，不要總是用過去的思路來看問題。

中國正是這樣一個典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮喪的，而在另一些人眼中，卻是推銷雨傘的好日子，不是嗎？

配額制度將破壞精英文化，它會牽強地把某些人推向領導位置，而不顧當事人的實際成就。

成功是一個函數，它的影響因素包括才華、活力和雄心——這都是精英人士的特徵。

《贏的答案》 傑克•韋爾奇 蘇茜•韋爾奇 2007年

9 優秀的領導者是天降英才還是靠後天培養？

誠實、才智、心理成熟，這三個特徵是基礎。

領導者第一個必不可少的重要特徵是極其旺盛的精力——在連續工作很長時間的情況下仍然能保持充沛的精力，不論面臨順境還是逆境，都能以積極、樂觀的心態從容面對。第二個重要特徵就是能夠激勵他人，能夠把他們的旺盛精力釋放出來。第三個重要特徵是敏銳、深刻的洞察力——能迅速地對情況做出準確判斷，說「是」或「不是」，而不是模稜兩可的「也許」。第四個重要特徵是執行能力——很簡單，就是干實事的能力。第五個（也是最後一個）重要特徵是激情，領導者必須熱情如火、執著、堅定。

招聘管理人員的時候，注意挑選那些精力旺盛、能夠激勵別人釋放其精力、有激情的人。然後，想方設法培養和開發其敏銳、深刻的洞察力和執行能力。

13 讓破壞價值觀的人走開

天底下只有4種經理人，劃分的依據是他們的表現如何，即是否能夠圓滿地完成公司指標和是否能夠遵循優秀的價值觀。

14 勇敢地做一個變革推動者

三個極其重要的組織要素：一個能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價值觀、一套嚴格的評估體系。

15 與變革抵制者較量

每次和他們提到公司需要進行戰略變革的時候，你都要有意無意地透露出這一信息，即這一戰略變革可以為個人發展帶來積極影響。

33 如何避免員工對企業裁員的不滿

每一個公司都應該建立一個嚴格的績效評估制度，再沒主見的經理也能執行這個制度。員工的獎金應該與績效評估結果密切掛鉤。

35 不要閉門造車

NIH症候群的癥狀表現為不願意利用外部創意來改善公司的任何流程（當經理們深信公司的經營水平處於最佳狀態時，他們就會不知不覺地在公司里營造一種氛圍）。

39 要向員工公開賬簿嗎？

一般來說，你告訴員工有關成本和嚴峻形勢的信息越多，效果越好。

當人們知道他們所面臨的嚴峻形勢后，他們就會產生一種責任感和緊迫感，這種責任感和緊迫感往往會帶來內部流程的改進和工作效率的明顯提高。同舟共濟的感覺可以極大地激發團隊合作和創新精神。

47 給畢業生的忠告

要想在企業里得到一個滿分，你必須擴展組織對你的要求，並且你的努力要超過他們對你的預期。

一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己對成功的渴望藏在心裡。這樣，你就會迅速實現自己的夢想。

50 導師，近在咫尺

最理想的指導關係是非正式的、牢固的指導關係，與你結成這種關係的不僅可以是你的任何一個上司，也可以是你身邊的同事或下屬——也就是說，只要是可以擴展你的知識和思維的人都可以成為你的導師。這種指導關係可以存在於組織內，也可以存在於組織外；可以存在於部門之內，也可以存在於部門之外；既可以持續幾個星期，也可以持續你的一生。這種指導關係可以發展成友誼，也可以一直保持純粹的工作關係，但是，不管是哪一種情況，理想的指導關係都意味著抓住每一個機會學習——向每一個願意給你提出建議的人學習。

51 選擇好公司還是好上司？

在職業生涯中，每個人都可能在某個階段遇到和忍受一些喜怒無常、卑鄙齷齪或者毫無能力可言的人。

記住：在一個優秀的公司與一群優秀的人在一起工作的經歷非常重要。優秀公司的聲譽將為你未來的發展提供一個極有分量的資質證明。

54 你適合自己創業嗎？

真正的企業家往往是那些在挫折中越戰越勇的人，別人的拒絕越發激起他們把心中的創意推銷出去的決心和鬥志。

發揮你的一項專長——讓對方也像你一樣痴狂於你的夢想。你必須具備這個能力，讓你的追隨者成為你的信徒。

58 政界的潛規則

政界的潛規則——官僚主義、折中的藝術、政治密約、互惠、特權、缺少差異化和坦誠。

60 你討厭上司嗎？

可以看出，你感覺周圍的每一個人都不稱職已經不是一天兩天了。畢竟，公司是人組成的。既然是人，就可能犯錯誤，就可能有能力一般的人，就可能有玩弄手腕、暗中做各種手腳的人。這種「眾人皆醉我獨醒」的看法於你是危險的，不是因為它會扼殺你的職業發展，而是因為它根本就不正確。

64 如何應對家族企業的任人唯親？

忘掉她的學歷，不管她有沒有學歷——畢竟她是你的上司。所以，把想要改變現狀的想法暫時放在一邊不要提起，給她一個認識你、相信你的機會。

71 只有認輸，你才會輸

贏和輸是不能量化的。它們是一種心境，只有你認輸或放棄的時候，才會輸。

《商業的本質》 傑克•韋爾奇 蘇茜•韋爾奇 2016年

第一章讓痛苦煙消雲散

協同力究竟要協同什麼？答案就是：讓使命、行動與結果協同起來。

他可能像個小將軍一樣，在公司里頤指氣使地走來走去，對助手吼來吼去，似乎他的全部工作就是給下屬開會以及為上司籌備會議。此外，這樣的經理經常躲在象徵著優越地位的角落辦公室里，就連雞毛蒜皮類的閑事都要插嘴干預。

不僅在與下屬的關係中有必要這麼做，在其他任何一種真實的人際關係中也有必要重複性地講述一件事情，以便讓別人更好地理解自己的意思，同時這也是重視別人的一種表現。

工作是生活的一部分，可能不是生活的全部內容，但它在生活中佔據著重要地位。

第二章越挫越強

以SPIRIT為導向的行動模式，即服務（service）、業績（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、創新（innovation）與團隊精神（teamwork）。

公司領導者仍然擔心IT部門的人一出現就會要一大筆經費去更新某個系統，或者開展某個「緊急」的、基礎性技術項目（而公司領導者可能根本看不懂這些項目）。這樣一來，因為擔心IT部門的人要經費，公司領導者索性不讓他們出席會議，以避開他們那昂貴的項目。

第三章增長是王道

提升公司的協同力，讓公司所有員工圍繞著統一的使命和價值取向而努力；提升領導力，激發員工提高業績和加強創新的能力；認真分析影響成本和業績的數據；採用快速、敏捷的戰略制定過程；建立現代化的組織結構；讓你的擔憂更有意義。上述這些事情當然會促進增長。

在商業領域，最好將創新定義為每個人都可以做到的「漸進式改進」，只有這樣，才最有可能實現創新。

第四章錯綜複雜的全球化

洞察力是什麼？最基本的一點就是良好的判斷力。在這種情況下，或者可以更確切地說，洞察力就是同時具備商業頭腦、文化敏感性和古老的智慧。

洞察力的表現形式包括良好的判斷力和自信。

邦妮解釋說：「我財力有限，不可能親自過去提出各種各樣的要求，但我可以提前做好功課，研究透每一個細節。這需要時間，但必須這樣。」

第五章財務其實很簡單

對於從事製造業的人來說，這些數字可能是庫存周轉量和單位成本；對於從事市場營銷的人來說，這些數字可能是結清的賬戶數、維繫的客戶數和銷售額的增長率；而對客戶服務中心的經理來說，這些數字則會是接電話所用的時間、中斷的通話數和留存的員工數。

在財務方面也是一樣。有一些術語是你必須熟知的，首先就是現金流，還有資產負債表和營業損益表的構成元素。但最重要的是，你需要有一幅精神地圖，當然你也可以稱之為一種思維模式，它會告訴你：「關於財務，我的主要興趣是差異分析。」

無論你經營的只是一家街角小店還是一家綜合產業的跨國公司，我們告訴你的都是，有三個關鍵的指標會對你十分有益：員工敬業度、客戶滿意度和現金流。嚴格來說除了第三個，前兩個指標都並非屬於財務範疇。

最有意義的調查應該探測到員工們對公司的戰略方向以及他們對職業發展前景的看法。調查的問題應該像這樣：你能感覺到公司對你的關心嗎？你覺得公司給予你發展的機會了嗎？你覺得自己的日常工作和公司領導在講話和年度報告中所說的有關嗎？基本上，好的員工調查的核心問題就是，我們公司齊心協力嗎？

NPS主要關注的問題是：「你願意從多大程度上向自己的朋友或同事推薦我們的公司、產品或服務？」

所有公司都通過三種方式來追蹤現金流。經營活動現金流是指常規商業活動中流出的資金，基本上就是減去所有支出后所剩的收入。投資活動現金流主要反映了一個企業買進或賣出的主要資產以及其在財務市場中的收益和損失。融資活動現金流代表了新股本和現金股利的凈值，也代表了公司債務狀況的變化。

關於現金流，我們要了解的最主要一點就是，它不會說謊。它通過真實確鑿的數字來告訴你出賬多少、進賬多少以及現存多少。

凈收入是通過損益表計算出來的，而損益表中包含太多的假設和主觀判斷。

資產負債表總結了一個公司的資產、債務及其股份持有人擁有的股權，表明了這家公司的資產、負債以及個人和市場的投資量。之所以稱之為資產負債表是因為其資產和負債均陳列出來，相互平衡。在表的左側，列出了公司的資產，而在右側，則列出了其債務和股份擁有者的股權。

資產包含很多不同的種類，它取決於所從事商業活動的具體類型。通常的資產類型包括現金、可收賬款、原材料、公司建築、廠房、庫存和固定房產。另外還包括一些無形資產，因為這些資產你一般看不見也摸不著，更不能坐在上面。但是它們對一些公司來說卻十分重要，比如良好的商譽、專利、許可證書和版權等。

那負債是什麼呢？外行的說法就是所欠的債務。它是一家公司欠的外債，包括短期的和長期的。股份持有者的股權就是公司所有者和市場投資到公司里的錢。

你只要知道資產負債表就是關於一家公司在某個時期內財務靈活性的狀況圖景就好了。

損益表又是另外一件截然不同的事了。它體現的不是公司的資產流動性，而是它的盈利能力。或者說得更具體一點，它報告的內容是公司的銷售額、銷售成本以及所有都結算清楚之後剩餘的資產。

銷售額和凈收入都是需要持續審查的重要數據。但事實上，很多公司的這些數據雖然可以清楚地告訴你公司過去的經營狀況，但不能有效地預測公司未來的發展。相比之下，訂單數量和各個部門的職位數量在預測未來的銷售額和成本時卻格外有效。訂單處理速度的大幅上漲是個好消息，但同時這也表示在總產量和總成本方面需要做出調整。同時，查看各個部門的職位數量也是個好方法，我們可以以月、季度或年度為單位來對其進行審查，從而了解企業僱用了哪方面人手，以及為什麼要這樣做。

營業毛利潤率和流動資金周轉率上的季度差異是最好的指標，它們可以表示一家企業的效率走向。

從更長的時間期限上來說，我們會更喜歡密切關注投資回報率和市場份額。前者提高會讓投資者們感到高興，同時它也確實應該增長；後者反映了客戶的滿意度。

從不同觀點中探求真實情況，是差異分析的一個重要意義。

那些技術至上的人嘴裡不斷蹦出首字母縮寫的術語以示炫耀時與他們保持一致。

第六章如何做好市場營銷

市場營銷最核心的內容，即合適的產品、合適的渠道、合適的價格、合適的宣傳信息和合適的營銷團隊。

5P理論的內容就是：要進行有效的消費者營銷，需要選擇合適的產品（product）、渠道（place）、價格（prize）、市場推廣方式（promotionalmessaging）和最重要的營銷團隊（people，也就是企業的運行基礎）。

無論在哪個行業中，最好的營銷手段總是始於產品的研發或是類似的環節。營銷的第一步總是對現有產品進行不斷改進或是發明讓人無法抵抗、欲罷不能的新產品，賦予它們真正有意義的特點和長處。

體驗式營銷指的是通過創造消費者「體驗」來提高曝光率、共享性和品牌價值，最終提高銷量的一種方法。

第一條是：公司應該盡自己所能將B2B關係保持在非常私人的層面上。

第七章大數據時代的危機管理

公司領導者之所以要努力構建健康的公司文化和價值觀，促進員工的正直和坦率品質，一個很重要的目標是預防危機。

第八章領導力2.0

領導者應該具備的關鍵素質可以用「4E+P」來概括，即最高效的領導者應該展現出活力（energy）、鼓動力（energize）、執行力（executive）和決斷力（edge），所有這些都離不開激情（passion）。

在商業領域，求真務實的態度是一個具有競爭力的武器，能夠提高公司的運作效率，提高公司的公平性、靈活性和創新性，讓公司成為一個令員工嚮往的工作場所，員工也願意為公司竭誠奉獻。

為了展示自己的權力，你可能會開始發號施令，可能單方面做決定，可能只跟比自己級別高的人交流，畢竟，你下的賭注很高。

切記讓自己的說法保持一致。這樣各方面的人都會對你報以信任。

談判需要的是同理心。

如果你想建立互信，那就跳出自己思維的局限，站在對方的立場看問題。從對方的視角看待當前形勢，理解對方的經歷、需求、風險和價值觀。不妨問問自己：「如果我坐在談判桌的對面，我要為我自己和我的下屬爭取什麼。哪些事情會困擾我？哪些事情是公平的？」只有這樣思想開明、心胸開闊地參加談判，才能真正開展有意義的對話。更進一步地講，這種行為也是對未來談判的一種投資。如果你們之前在一種公平的氛圍下開展了談判，那麼你的談判對手就會認為你在以後的談判中還會這樣做，而這往往就是一個良好的開端。

唯一的應對良方就是「簡易化管理」。在每一個決定和每一個行動中，都要不斷地追求真實，不斷地建立互信，在此基礎上領導自己的團隊。

第九章建立一個卓越的團隊

好的招聘要求列表與你公司的使命具有密不可分的聯繫。

悶悶不樂、喜歡生氣、傲慢專橫、虛偽做作或具有其他性格缺陷的人似乎總有辦法吸引其他人的注意力，不是嗎？

一個人的負能量是無法通過訓練消除的。在一個團隊中，只要有一個這樣的人就能讓你的整個團隊瀰漫著負能量。

過度情緒化的問題在於，它會逐漸擴散，直至影響到團隊的每一個人，這類人喜歡四處散播關於他人的隱私和流言蜚語，導致他人陷入窘境。

這種文化讓員工獲得了自由，他們能夠產生主人翁意識，能夠像主人翁一般去做事。

第十章天才、流浪漢與小偷

那麼，公司的領導者們應該如何與遠程工作的人保持聯絡呢？答案是：充分利用信息時代下的每一個工具，最大限度地實現公司理念的「社會化」，即通過網路與異地的合作夥伴保持聯絡，確保你們的交流互動體現、傳遞了公司的文化與精神，體現了公司的價值觀和行為方式。不能以隨意的態度去對待這種「社會化」，而是要真正將其視為一個優先任務，並為此付出不屈不撓的努力，利用技術手段實現這個任務。

幾乎每一個人說的每一件事情，他們都會提出反對意見，似乎他們的工作就是提反對意見，似乎這就是他們性格的一部分。

第十一章我的生命應該如何度過

很多人整天坐在辦公桌前想：「我到底在這裡做什麼？」然而，他們自己也承認，大部分時候想歸想，最後還是原地踏步。在有些情況下，惰性是罪魁禍首。在其他一些情況下，人們之所以沒有辭去令他們不開心的工作，是因為缺乏良好的就業機會，或者受到了生活方式的限制，或兩者兼而有之。

馬克·吐溫的一句話：「生命中兩個最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意義的那一天。」

要成為一個企業家，你需要有個好創意。這個好創意要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮，能改變固有的範式。與以往的創意相比，你的創意要有特色，要更好。

要成為一個企業家，你需要極大的勇氣、瘋狂的激情和超出理性範疇的決心，忍受反覆出現的近乎死亡的體驗，在你的想法成為現實的過程中，這種體驗肯定會出現。你可能好幾次面臨錢被用光的情況，你可能會犯愚蠢的錯誤，你的供應商和合伙人可能會欺騙你。你很可能不想睡覺，不需要睡覺，或者根本沒有機會睡覺。

第十二章走出事業低谷

我們要說的是，不要打籃球卻穿著滑冰鞋，因為這樣你的事業肯定走下坡路。如果你現在意識到了自己存在這個問題，出路很簡單，回到你最擅長的領域，你會很快進入狀態，你的事業也會很快出現起色。

即使你很聰明能幹，上司也不會讓一個鄙視自己的員工升職

在性格方面很強大的人往往是最先被射殺的「出頭鳥」。

強大，是擁有能夠勝任未來工作的寬度和深度。

如果想展示寬度和深度，首先要改變的是，不要僅僅滿足於完成任務，你還要超越。你必須超額完成。這意味著，每一項任務，你都必須重新界定，使其不斷填充、不斷具體，而且要變得越來越有趣，這樣才能對你的上司有儘可能多的幫助，儘可能幫他省掉麻煩。

老闆讓你完成一件任務，通常情況下，對於結果如何早已心中有數。

不論你現在的事業處於哪一個階段，都將身邊的每個人當作你的導師，不管年齡大小，不管他是不是在你所在的領域。在周圍的導師中，尋找優秀的品質。

你是一個腳踏實地干工作的人，而不是一個滿懷心計想掌控別人的人。

（2018.01.10—2018.02.11）