永輝張軒松：「超級物種」的商業模式（附清華五道口演講PPT）

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導讀：提起永輝超市，大家都不陌生。過去17年，這家零售企業從福州崛起至全國，賽道換至新零售以後，短短一年時間永輝的「超級物種」已經開到第17家，頗為搶眼。

與線下大舉擴張形成對比鮮明的是，永輝創始人兼董事長張軒松卻一貫低調，極少對外發聲。

11月28日，這位福建籍企業家首度做公開演講，這也是他多年來第一次公開談及永輝以及「超級物種」的發展計劃。

永輝怎樣理解新零售？「超級物種」是怎樣誕生的？快速擴張的永輝有什麼秘訣？閱讀本文，聽張軒松現身說法，以下，Enjoy：

大家好，這個時代有很多新興時尚辭彙，如：物種、基因、分享和生態。作為一家實體企業，永輝也結合了時代的特點，對這幾個名詞做出了自己的一番詮釋。

首先是物種論。永輝近期提出了一個名為「超級物種」的新商業模式，這是個以輕時尚及輕奢餐飲為基礎，餐飲+超市+互聯網業態的商業模式，以「80后」和「90后」等新消費群體作為主要目標。

這套模式在業內產生了一定的影響力，目前已經開了14個門店，其核心優勢在於它基於整個永輝的平台支撐，具備一定的品牌及資源優勢（強供應鏈、人才及資金）。

無論是尋求物業支撐，還是尋找合伙人，都有品牌做背書。尤其是我們的合伙人體制，它更具有獨特的優勢。

這個「超級物種」模式由多物種品類集結而成，是一個由年輕人組織創立的平台。在給它取名時，我們參考了台灣的上引水產及另一家義大利超市，上引水產有很多海鮮現場加工製作，那家義大利超市也走超市+餐廳的模式。

當我們要給永輝的這個新商業模式取名時，我哥提議叫做「超級物種」，我覺得這個名字非常好，這就是個需要通過競爭迭代以適者生存的商業模式。

01 永輝的物種進化論

下面我談一下永輝的物種進化論。

第一點，永輝作為一個零售連鎖企業，在這一輪做了一個很重要的改革，我們用分拆法把一個大的永輝精緻超市（BRAVOYH）分成16~20個物種。其中超級物種是8~10個，以生鮮及快消品為主。

永輝的新物種如何對標新零售呢？

我們在供應鏈上對標名企好市多（Costco），在組織體制上對標華為。華為的核心理念是共享，是合夥創業，是科技全球化。

我們也希望應用科技，使得永輝的新物種商業模式可以推動消費升級，做到從存量到增量的增長，從量到質的轉變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉型。

如何用動態的眼光去看超級物種？

普遍觀點認為實體企業都是傳統企業，但事實上傳統企業也可以跟科技結合。我們的核心理念是自我創新、加速迭代，集智創富。

永輝設計了一個合伙人創業的組織理念，希望把每一個超市的員工變成企業合伙人、主體經營者。

我們希望激活個體智慧，集合小創新，推動企業的發展，實現共同創富。我們還希望建立起超級物種和年輕人的鏈接，給年輕人提供平台，並以此為抓手作為平台型永輝的切入點，提升永輝的品牌價值。

這是永輝的理念，我們希望推動實現「共享永輝」、「綠色永輝」、「科技永輝」的概念，通過超級物種完成供應鏈跟客戶專享、引領消費升級。

02 永輝發展的秘訣

永輝從福建發展起來，到重慶，再到北京，現在成為一個零售行業的全國性企業。很多人都在探討，為什麼永輝以及超級物種能夠取得階段性的發展成功？

大家都認為永輝是做生鮮的、以菜籃子為主，或者說是一個大型的連鎖超市。

我這麼多年的感受是，首先，永輝的發展基因里，最核心的是共享的理念，即合伙人創業。

其次，永輝一直專註於核心主業，17年來一直以生鮮為核心，以食品用品為輔助。

第三，一直在尋找對標企業，去實現競合發展。

早期的永輝，在福州跟好又多及新華都（當地最大的超市）去競爭，後來我們做到全國性超市，又跟沃爾瑪和家樂福去競爭。

但現在的時代又不一樣了，現在是互聯網時代，我們要把對標對象轉為全球性的、科技型的企業。

在這個時代，我們非常看重合伙人模式，該模式在不斷推動著公司的發展。我們把一個大賣場里的每個櫃組當作一個物種，每個物種都跟年輕人一起成為物種的合伙人。

這個合伙人採用6+1的模式，把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現了「大公司，小組織」的架構。各個小組都以合伙人的模式來運作，以自我競爭，自我發展為導向，這樣我們的機制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個創業的平台，大家一起創業。

這個時代，其實很多資本都是在支持精英創業，但是真正支持中基層青年創業的並不多。

很多中基層青年要真正實現創業夢，我覺得是很難的，他們在發展過程中很容易遇到瓶頸，很容易因為缺少資金，缺少導師導致創業失敗。

我們在思考，我們能不能通過永輝這個平台，這個供應鏈，這個共享理念的設計，為年輕人背書，通過傳幫帶的模式，導師式的模式，讓他們得到系統的學習，提升他們的創業思維，以此支持這些年輕人，在我們的這個平台上，實踐初始的共同創業。

20年前，我作為一個70后的年輕人，正是永輝給我了創業的機會和平台，是永輝成就了今天的我。

這麼多年來，我們已經慢慢地建立了整個大方面的基礎，現在我們各個大區的主管全部都是80后了，未來我們希望能夠在中國每一個縣級城市都開一個大賣場，每個賣場分成20個小組，用整個平台來支持年輕人創業，讓所有的員工，從就業者變成創業者。

03 永輝的生態意識

當今的企業，在發展過程中面臨著很多跟過去時代完全不一樣的競爭。原來的企業發展，是通過利潤來推動投資去發展；如今的互聯網時代，是資本的時代，很多時候是資本在推動著企業發展。

一個有社會責任感的企業想要發展壯大，很重要的一點是要考慮整體的「生態平衡」。永輝在自身的發展布局過程，我們一直秉承著一些有利於生態平衡的考量。

我們最早從福州起家，做到福州最大的時候，有另外一家規模比我們小的超市，他們這家公司的開發商，要把它賣給我們，我們覺得不能去買他的企業，把它趕走，變成都是我們自己來做。

我們在每一個地區的市場佔有量都控制在一定份額之內，不做壟斷，我們更願意適度地跟競爭者去競爭，去合作。

在永輝整個發展過程中，我們從來不追求強勢的市場地位，我們希望作為一個參與者而不是掠食者，和其它多元的企業，共同打造一個生態共榮圈，一起去推動整個中國商業的發展。

謝謝大家。

後記：

在與張軒松的對談中，讓我們印象最深刻的有這麼幾句話，放在文章最後，供大家思考：

當被問到他本人和永輝為何一直保持低調時，張軒松說：

「有些企業需要高調，有些企業需要低調，其實高調或低調並不重要。成功的路徑各有不同，需要自己要想明白到底應該高調，還是低調。」

當被問到關於是否擔心永輝會有一天不能適應競爭時，張軒松說：

「如果哪一天死掉了也不是壞事，說明一定有了更好的服務替代上來。如果一個企業競爭不過，你即使怕也競爭不過。」

當被問到企業最終能發展到何種規模，歸根結底與哪些因素相關時，張軒松沉思良久說道：

「我覺得還是格局吧~」

生鮮觀察：

超級物種是永輝的第五種業態。永輝生活APP溫泉店的配送範圍已延伸至周圍三公里，線上訂單約佔比20%，顧客年齡在40歲以下，引流，改變永輝客群結構，打造平台型電商，新零售鏈接線上消費與線下體驗已在永輝拉開帷幕。

互聯網僅是工具，未來零售業線上線下全覆蓋將是趨勢。超級物種是讓顧客產生品牌信任，這種信任感將對網上購物門店體驗產生深遠意義。

超級物種一定會加速擴張、加速奔跑，永輝供應鏈優勢和管理優勢也將充分發揮。商品豐富了，顧客主導了。顧客選擇權多了，服務就更重要了。永輝「工坊」系列與永輝超市共享供應鏈，利用互聯網並藉助門店網路進行擴張的戰略意圖非常明確。

永輝零售+餐飲已超出相互帶動客流範疇，獨立餐飲品牌將成為一大贏利點。

餐飲不但毛利高，還能增加顧客到店消費頻次和滯留時間，增加顧客黏合度。餐飲解決了白領一日三餐需求，還能增加店內商品的關聯銷售，增強客戶體驗品牌的知名度。

永輝超級物種抓准和開拓顧客群體的分層需求、加強顧客體驗正是懂顧客的一種表現。

不管是生鮮自營、源頭直采、進口果蔬還是超市+餐飲業態最終都必須將商品展示給顧客。好的展示環境氛圍、陳列方式、燈光效應、商品價值、顧客愉悅一個都不能少。只有懂顧客需求、滿足和開拓顧客需求，才能有效激發顧客購買慾。超級物種給我們提供了一個很好的案例。

永輝模式，用商品說話

賣場面積的50%是生鮮，銷售業績的50%是生鮮，員工人數的50%是生鮮，這就是永輝特色。從2000年開出第一家店起，永輝就將生鮮經營作為自己的立業之本、利潤之源。永輝將農貿市場而不是同行作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超；而低於農貿市場10%的價格，是永輝生鮮佔領市場的「殺手鐧」。傳統生鮮觀念是以提升門店人氣，形成差異化經營為目的，而永輝將生鮮盈利的觀念引入到現代超市生鮮經營，通過建立龐大的基地採購網路，不斷地向上整合供應鏈，使採購成本降低；

同時豐富商品結構、優化賣場營運管理，使其生鮮利潤的最大化得以實現。在永輝賣場，幾乎網羅了所有的生鮮品類，豐富的品種，量感的陳列在生鮮區得到充分體現，真正意義上體現了「用商品說話」。強勢的生鮮經營為永輝開拓了市場，奠定了在全國的領先地位，形成了在業內公認的「永輝模式」。

追蹤香蕉

永輝超市在「香蕉」這一個單品的經營上，就充分體現了其經營優勢：在源頭以較低價格採摘未成熟的香蕉，通過調節香蕉的外部儲藏溫度，利用大型冷庫進行人工溫度控制，通過簡單的製作工藝使香蕉由生變熟，再統一配送到各門店進行銷售，在價格和品質上佔據整個市場絕對優勢，其利潤空間較為可觀。

從操作流程來看，可能大家會更多的關注其固定資產上的投入和產出是否成正比，但是從長遠的銷售目標來看，它的價值不可估量，一個單品幾乎可以壟斷整個市場。生鮮自營要想邁出成功一步，必需加強商品的源頭直采，藉助品種、品質和價格的優勢，通過減少中間環節，人為控損，不僅使門店在競爭中能佔據主動，而且可以獲取商品在買與賣之間最大的利潤空間。

注重細節

一個小的細節給記者帶來了思考。在日常工作中，工作人員或許會抱怨有些顧客在購買鮮活產品時，會因各種原因將宰殺后的商品隨意丟棄在賣場，給本來損耗就比較大的水產類別帶來更大的損耗，但卻沒有一個妥善的辦法來解決它。永輝超市從賣場設計之初，就已經將此項問題巧妙的解決。在賣場外設置一個宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的剖殺，不另外收取任何費用。善於創新、人性化的操作方法，不僅能夠滿足消費者的需求，同時也使商品的人為損耗降至最低。

以消費者需求為核心，不斷創新，注重每一個細節，最大限度減少自營工作中人為的商品損耗，確保商品利潤的最大化，這是永輝成功的一個秘訣。

營運管理

自營的核心是營運，這一點在永輝得到充分的證實。在相對完善的採購體系建立以後，賣場的營運尤為重要，從商品的訂貨、陳列、定價、銷售、損耗控制、信息反饋等環節反映出門店的經營能力及業績。

永輝單獨成立了生鮮營運部，由40人的團隊專門負責對門店營運做出指導，有為門店收集訂單及審核的訂單組，有對門店經營數據進行分析的數據分析組，有收集門店反饋信息的信息處理組，有負責巡店及市場調查的指導組等等，每個部門分工明確，確保了門店經營工作的順利開展；賣場生鮮經營是其門店生鮮部的組織核心，在定貨、定價、促銷等方面，均由生鮮經理負責，而生鮮經營的培養是其人才培養的核心，據了解，生鮮經理的流動性相對較低，異地新店開業，生鮮經理均是永輝本土培養的精英，由此可見，永輝對生鮮營運及專業人才的重視。

四大亮點

一、專業的源頭直采機制是生鮮經營的起點和關鍵。永輝的採購是一個近130人的團隊，他們分散在生鮮的不同類別，在各個單品的採購上，專業且分工細緻的採購團隊為門店生鮮商品價格優勢提供了保障，是永輝生鮮模式的第一個亮點。

二、完善的後台建設是保證生鮮贏利的基礎。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產的自有品牌的蔬菜通過各賣場的風冷櫃進行銷售，提升毛利空間；在當地的水果批發市場設立兩個攤位，30人的採購隊伍除了定點採購全國水果外，還對其他商家進行批發銷售，牢牢地掌握了商品價格的話語權。在永輝，有大型專業的豆製品生產加工廠、熟食生產加工、活魚配送基地、冷凍品中轉配送中心、水果儲存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等等。正是這樣完善的後台保證了門店充足的貨源和差異化經營，是永輝生鮮模式的第二個亮點。

三、採取全品類自營的模式。自營不是單純的自采自銷，對於有技術要求的類別，則需要採取技術加盟的形式實現資源優化，如熟食、面點。通過尋找專業的技術團隊，以按銷售扣點的方式來支付勞務工資，來彌補某些自身技術能力的不足，而原料採購、價格制定、庫存管理均由永輝自己來完成，因此在確保核心採購優勢等前提下，實現了資源的整合，體現其操作的靈活性。

四、完整的人員配置，嚴謹的現場管理和服務是實現銷售的根本。在永輝，每個員工都在各自崗位上充分發揮自身能力，賣場售賣氛圍濃烈。這是永輝生鮮模式的第四個亮點。

生鮮經營是個系統工程，體現的是採購、配送、門店等部門綜合經營管理能力。只有提升門店「賣」的能力，才能讓採購更大程度發揮「買」的優勢，同時通過「買」的優勢進一步是升門店「賣」的能力。

編輯來源：生鮮頭條