論「敏捷」之惑

「敏捷」，不僅僅是一種方法論，更關乎思維方式或做事的態度與哲理。

盛安德科技曾是推行「敏捷」理念的先驅者，如今已不再強調這個理念本身了，因為我們發現，多數人只是將其理解為一種工作流程，行事之道卻早已背道而馳了。而我們的初衷，是希望團隊中的每個人都可以在此理念指導下更加獨立地工作，激發自己的創造力。

Scrum 的流行加深了人們對於「敏捷」的誤解。因為 Scrum 很容易理解，對於習慣了「瀑布流」軟體開發流程的人們來說尤其如此，所以很多人將 Scrum 流程等同於「敏捷」，認為「敏捷」是與「瀑布流」相對而言的一種開發流程而已。可事實上，「敏捷」本身與流程無關，而 Scrum 更像是一種流程。請注意，馬丁×福勒（Martin Fowler， ThoughtWorks 公司的 CSO），敏捷開發方法的創始人之一 ，可不認為 Scrum 就是「敏捷」。

團隊中所有能夠獨當一面而富有創造力的人，都可以將 Scrum 作為他們所遵循的流程，但這並不意味著這個團隊就是「敏捷團隊」。如果人們不真正理解或接受「敏捷」方式，而只是嚴格遵守 Scrum 的流程，實際工作中會遇到很多糾結的問題。可惜的是，這些年來我看到這些情景一再地重現著。

因此，盛安德科技不再特意去宣揚「敏捷」理念，而是真正以「敏捷」的方式來做具體的事情，通過這種方式來潛移默化地影響和感染人們，相信這是幫助大家理解和接受「敏捷」理念最好的方式之一。我們希望為「敏捷」理念打造一種生態環境，保有它自身的生命力，讓它在我們之間生生不息。強迫大家使用某種流程看起來見效更快，實際上卻會讓局面更加的糟糕。

作為一家企業，如果想實現「敏捷」，就必須將關注點放在如何讓員工成長方面，而不能只是追究他們可帶來的「結果」或利潤。這就是我們認同的理念和價值。如果「結果」本身不好，但有利於同事的成長，或是幫助他們變得更加獨立，那我們可以欣然接受這樣的結果。相反，如果項目經理為了所謂好的結果（比如，滿足工期要求等）迫使大家加班，則違背了我們的宗旨，從而不會得到我們的支持。正如我以前所講過的，盛安德科技將員工放在企業的首位，客戶是第二位，企業的持股人放在最後一位。

如果這種管理方式能夠幫忙人們更加獨立、提升創造性，那就是好的敏捷管理方式，可以持續地為企業注入活力，帶來希望。否則，如果像管理工廠產品線一樣來管理員工，我們自身的競爭力將在印度或中國大型外包企業的擠壓之下，失去應有的立身之地。