BPR與供應鏈管理組織

（上一節：集成化供應鏈管理理論）

供應鏈組織

供應鏈管理是一種全新的管理思想和方法，其運作需要有相應的組織保障。面對全球化和信息化浪潮的衝擊，傳統的組織結構已不能適應供應鏈管理的需要，必須徹底實現組織轉型。

一、傳統企業的組織結構與業務流程特徵

傳統企業的組織結構多為職能專業化模式。按照專業化分工設置職能部門來處理企業業務流程的管理模式，可以追溯到1776年英國古典經濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。亞當·斯密把零件製造過程分解成一道道簡單工序。由於每個工人都只從事本道工序的加工活動，因而大大提高了專業化程度和勞動生產率，降低了生產成本，這種管理模式尤其適合大量大批生產標準化產品的企業。後來美國的福特進一步將這種管理思想發揚光大，建成了世界上第一條流水生產線，極大地提高了汽車製造的生產率，成為許多企業家模仿的典範。這種勞動分工的思想又被應用到企業管理的設計上，將企業管理劃分成許多職能，形成了許多分工細緻的職能部門，管理流程更加專業化。專業化分工成為社會化大生產的標誌，成為傳統組織設計的一條基本原則。直到今天，職能專業化管理模式在企業管理中仍然佔據著主導地位。

專業化分工之所以能夠提高工作質量和勞動生產率，主要在於分工使勞動者成為某一方面的行家裡手，熟能生巧，效率提高。然而，分工的缺點也日益暴露，它帶來了本位主義，滋長了企業管理者的片面觀點；分工使勞動者的工作變得單調乏味，影響了員工的工作熱情和創造性思維；分工還引起了業務流程的複雜化，增大了部門間協調的工作量，降低了整個業務流程的效率。特別是信息網路化時代，企業一般要處理大量的信息，一項工作花在檢查、核對、協調上的時間及相關成本大大增加，從而降低了專業化分工本應產生的高效率。由此可見，分工並非越細越好，而應該有一個合適的「度」。

為了對職能部門進行有效的管理和控制，傳統企業通常採用一種縱向「金字塔」型的層級式組織機構，這種組織結構具有職能多、部門多、等級制度嚴格等特點，適合經營環境穩定、產品導向的大規模生產，因而這種「科層式」組織機構又有「機械式」組織之稱。其效率一般是建立在簡單重複勞動的基礎之上，業務處理周期較長。因為一項任務一般要順序地流經各職能部門，雖然各職能部門的專業化程度提高了，但由於要等到上一個環節的工作完成後才能開始下一環節的工作，結果一項任務或完整的項目所包含的各項作業在職能部門之間被分解得支離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加了很多重複勞動，大大延長了完成任務所花費的時間。

由於一項業務活動的開展往往涉及許多不同的部門和層次，因而產生了平凡的跨部門跨層級聯繫和協調的需要，為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了嚴密細緻的程序、規則，企圖通過這些上級指揮和程序規範等措施確保整個流程的工作能按部就班地進行。然而，這種「先分后合」的傳統組織設計方式導致了各部門人員只是習慣於「對內」向各自所承擔的局部工作負責，「對上」遵照老闆的指示執行，可就沒有人能在工作中以全局、外向的眼光對整個業務流程及其所服務的顧客負起全面責任，結果上級主管疲於協調、文山會海不斷升級，終究也改變不了整個流程效率低、顧客滿意度低、對市場變化反應遲緩等問題。因此，面臨顧客日益挑剔、競爭日益激烈、變化日益頻繁這三股力量衝擊的現代企業，必須徹底改變傳統的工作組織方式，從更好地滿足企業內外顧客需求出發，將業務流程所涉及到的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合，以首尾相連的、完整連貫的一體性流程取代以往被各職能部門割裂的、片段粘合式的破碎性流程。在這樣的背景下，業務流程重組的颶風在全球掀起。

二、BPR的基本內涵

為適應新的競爭環境，有必要對傳統企業組織機構及業務流程進行徹底變革。「業務流程重組」也稱「業務流程再造」或「企業經營過程再工程技術」（BusinessProcess Reengineering，BPR），是由曾任美國麻省理工學院計算機教授的邁克爾·哈默（MichaelHammer）博士於1990年在《哈佛商業評論》上發表的《再造不是自動化，而是重新開始》一文中首次提出的概念。因為許多企業為了提高管理效率，紛紛利用計算機和信息技術建立了管理信息系統（MIS），但傳統企業工作流程計算機化后，並未給企業帶來預期的效益，其主要原因之一是沒有觸及到傳統管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業的業務流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設計，重新構造管理流程和與之相匹配的管理信息系統。為此，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮（JamesChapy）進行了深入研究，並於1993年出版了《企業重組》（Reengineering theCorporation）一書，引起了學術界和實業界的廣泛關注，使BPR成為十餘年來企業管理研究和實踐的熱點。

BPR是「為在反映企業績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展，而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計」。換言之，BPR是為了顯著提高企業的綜合競爭力而對企業現有生產經營過程從根本上進行重新思考和徹底重構的技術與方法。它是伴隨著管理信息系統在企業中的應用而產生的新思想，是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略舉措。

經營流程是BPR中的一個關鍵概念。所謂經營流程，並非指個別業務部門的工作程序，而是指企業整體業務流程，即「輸入一個以上的東西，對顧客產生價值的輸出行為的集合」。

BPR的基本內涵是以業務流程為中心，提倡市場需求導向，組織變通，員工授權及正確地運用信息技術，以達到適應快速變化的市場競爭環境的目的。其核心思想就是要打破企業按職能設置部門的管理模式，圍繞業務流程重新設計企業管理過程。BPR強調集成，追求全局性優化組合和整體經營效益，其理論核心是「過程」觀點和「再造」觀點。

許多著名大企業通過業務流程再造獲得了強大競爭優勢。

案例3-1麥道飛機公司利用BPR使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元。柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組后，將35mm焦距一次性照相機從產品概念到產品生產所需要的研發時間縮減了50%，從原來的38周降低到19周，同時，工具製造成本降低25%。

案例3-2 IBM的融資業務流程重構則是另一個經典案例。IBM集團屬下的信用公司（IBM CreditCorporation）是為客戶提供購買IBM電腦、軟體及服務所需貸款的信用分支機構，原融資業務流程採取的是傳統的專業化分工組織方式：當地方銷售員打電話到公司要求提供融資時，首先由14個經辦員將客戶的需求記錄在申請單上，再送到信用部審查客戶的信用，接下來到估價部評估貸款利率，之後，到商務部簽訂契約，最後由文書組起草並簽發正式信貸文件。整個流程的處理周期平均為6天，最長達到2周。後來經融資業務流程再造，由一個通才的「專案員」負責每筆融資業務的全程處理，結果業務周期縮短為4個小時，相當於提高生產能力100倍，BPR為IBM公司創造了強大競爭優勢。

隨著時間的推移，BPR的內涵也在不斷發生變化。現在企業的流程重組越來越著眼於企業未來的發展，而非僅僅是削減成本和精簡規模。當今很多企業都是從發展戰略的角度來進行流程再造，目的是使業務流程更具有適應性，更能適應快速變化的經營環境。再造思想對企業組織結構從傳統的任務型向流程型轉變產生了極為重要的影響。

三、供應鏈管理環境下的企業業務流程的變化

供應鏈管理環境下的企業業務流程發生了顯著變化。一方面，供應鏈管理思想改變了傳統的思維方式，把企業資源的範疇從企業內部擴展到企業外部，力求實現企業內外資源的優化配置，增強了企業內部以及企業間業務流程的緊密性。另一方面，信息技術在企業管理中的應用使并行作業成為可能。隨著供應鏈管理時代的來臨，人們開發出了很多管理軟體，藉助於強大的資料庫和網路系統，相關部門和企業間可快速地傳遞、共享各種信息，以支持企業不同業務和并行作業，為實現同步運作提供了可能。

在信息技術比較落後的情況下，企業間、企業內部部門間的信息傳遞往往藉助於紙質媒介，這種方式難以實現信息共享。因為即使能夠複製出多份文件發給不同部門，但文件內容發生變化后很難做到同步更新。在這種情況下，業務處理一般採用串列方式。例如，當銷售部門根據市場調研結果、企業年度經營計劃、客戶訂單以及歷史性銷售數據制定出銷售計劃后，生產部門據以制定生產計劃，再由採購部門編製採購計劃，這其間還要經過層層審核，才能向供應商發出訂單。這是一種典型的串列工作方式。由於業務流程長，涉及的部門環節多，難免出現銜接中的等待、脫節等現象，導致業務處理周期較長。

在供應鏈管理環境下，藉助於ERP等信息技術手段，當輸入經營計劃、市場預測、訂貨合同等數據信息后，即可同步得到採購計劃和車間作業計劃。通過計算機的模擬功能，可將系統輸出的按實物量表示的業務活動計劃和以貨幣表示的財務報表集成，保證物流與資金流的同步，便於實時做出決策。通過查詢資料庫的供應商檔案，獲得最佳的供應商信息，就可以迅速向有關供應商發出訂單。甚至可通過網際網路或EDI將採購信息發布出去，直接由供應商接受處理。

事實上，在供應鏈管理環境下，製造商、供應商、分銷商、零售商之間一般要藉助於網際網路或EDI進行業務聯繫，由於實施了電子商務、無紙化作業，許多過去必須由人工處理的業務環節，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環節甚至被省掉了，業務流程必然發生變化。例如，以往供應商一般是在接到製造商的訂單后，再進行零部件的生產，等到零部件生產出來，已耗費了很多時間。這樣一環一環地傳遞下去，產品生產周期必然很長。而在供應鏈管理環境下，合作企業可以通過網際網路方便地獲得需求方生產進度的實時信息，從而可以主動地做好供應工作。供應商管理庫存（VendorMan-agedInventory，VMI）就是一例。供應商可以通過網際網路了解製造商的需求信息，在庫存量即將到達訂貨點時，就可以在沒有接到製造商訂單的前提下主動供貨，從而大大縮短供貨周期。由於這種合作方式的出現，原來那些為處理訂單而設置的部門、崗位和流程就可以考慮重新設計。

案例3-3德國大眾汽車公司把所需採購的零配件按使用頻率分為高、中、低三個部分。把所需採購的零配件按所含價值高低分為高、中、低三個部分，使用頻率高和價值含量高重合部分為需要即時供應的零部件，其數量目前佔大眾汽車公司的20%。某種需要即時供應的配件在前12個月，供方通過聯網的計算機得到需方的需求量，這個需求量的準確性較差，誤差上下各30%；前3個月供方又從計算機得到較準確的需求量，上下相差各10%；在一個月前供方得到更近似的需求量，上下相差各1%；到前一個星期獲得精確的需求量，這批配件由供貨的頭兩天開始生產，成品直接運到大眾汽車公司的生產線上。藉助於計算機信息網路，供應商不僅為用戶即時供應所需配件，而且供應商也得到相應的信息。通過有效的即時供應，能使生產企業庫存下降4%，降低運輸成本15%。

綜上所述，由於信息技術的廣泛應用，供應鏈管理環境下的企業業務流程與傳統相比發生了顯著變化。其典型特點是將研發、工程設計、工藝開發、生產製造及其他支持業務進行交叉運作，從而使產品開發從一開始就考慮到產品生命周期中的所有因素，包括質量、成本、速度和用戶需求，有利於提高企業運營效率。

四、供應鏈管理環境下的企業組織結構特徵

企業要適應快速變化的經營環境就須從傳統的「機械式組織」向「有機式組織」轉變，這種組織結構具有精益化、智能化、敏捷化、柔性化等特徵。

（一）精益化

精益化已成為當今領先企業組織結構調整的一個主流趨勢。精益即意味著去除多餘的成分、部門或環節，只保留最有效、最精幹的部分。對企業組織結構而言，就是要將影響企業運營、制約企業戰略目標實現的職能部門精簡掉，使組織結構得到優化。精益化的組織結構，可以節約大量的人力、物力和財力，全面提高企業經營的效率和效益。精益化的核心在於精幹，它要求用精益的觀點來分析企業的經營運作過程，將資源配置到最有效的環節上。

供應鏈管理理論認為，唯有能增加價值（包括附加價值）的活動才是有效的，非增值活動是無效的，會造成資源的浪費。供應鏈管理思想反映到企業組織結構上，就要求重構組織，使之精幹高效，保證企業利潤最大化經營目標的實現。

（二）智能化

智能化是指企業組織具有極強的學習能力，能夠根據環境的變化與新形式的要求不斷豐富和更新原有的知識與技能，不斷將企業內外的資源和能力進行集成，以提升企業及其所在供應鏈的競爭力。由於供應鏈管理涉及到企業內外資源的整合，需要協調成員企業間的關係，多種知識和技術等智能化要素蘊涵其中，因而企業組織只有具備極強的學習能力，才能滿足其運作要求。

（三）敏捷化

企業要在環境不斷變化、不可預測的因素眾多的條件下求得生存和發展，組織的應變能力是必不可少的。敏捷意指靈活、快速、高效。組織的敏捷性表現在企業能迅速捕捉市場需求信息，迅速調動企業內外一切可以利用的資源，以最快的速度滿足市場需求。換言之，企業必須能夠快速響應市場需求的變化，及時組織生產和銷售，才能搶先佔領市場，獲取利潤。面對日益激烈的市場競爭，企業只有按照以變應變的原則來進行組織變革，才能增強組織的敏捷性，以適應外部環境的變化。供應鏈管理追求速度經濟效應，其基礎就在於組織的敏捷性特點。

（四）柔性化

企業的柔性是指企業對市場需求、技術變革等環境變化能夠及時、低成本地進行能動反應，包括生產柔性、機器柔性、結構柔性、工藝柔性、人員柔性等多方面的內容。例如，僱員們的多才多藝可以完成多種不同的任務。

企業組織的柔性是指為保證生產經營的正常進行，企業組織所具有的、對內外部環境變化的適應性和可變性，具體而言有兩層含義：第一，企業既擁有對外部環境變化的應變轉換能力，也具有對內部變化（如機器設備發生故障、閑置等待，抑或生產線上出現擁擠、排隊等現象）的適應轉換能力；第二，企業每進行一次組織結構的調整，應符合經濟合理性要求。例如，調整經歷的時間較短，工作量較小，成本費用較低等。

組織的柔性和敏捷性是相輔相成的，但兩者又有區別：敏捷強調組織應變的高效靈活，柔性則強調轉換的方便，且成本低廉，強調組織具有適應不同環境變化的能力。

綜上所述，供應鏈管理環境下的企業組織結構在要素水平上呈現出精益化、智能化等特徵，在要素間關係上呈現出敏捷化、柔性化等特徵。

五、供應鏈管理環境下的企業組織結構模型

供應鏈管理環境下的企業組織結構應圍繞業務流程來重構，這不僅要求減少、消除非增值環節，使企業經營流程一體化、整合化，更應以經營流程為核心，建立面向流程的、扁平化乃至水平型的、專家小組自我管理的組織體系，徹底改變傳統的企業組織結構模式。

關於供應鏈管理環境下的企業組織結構有幾點需要說明：

（1）企業應是流程型組織。流程的設計必須以滿足顧客需求為基礎，且應將屬於同一企業經營流程的工作合併為一個整體，使業務流程按自然順序進行，工作流程連續而不間斷。例如，福特汽車公司不僅只是對其財會部門進行業務重構，而是將採購、接收等部門綜合考慮進行流程再造，最終取得了成功。這與過去只在局部範圍內調整業務內容是不一樣的。

案例3-420世紀90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付賬款部有500多名員工，負責審核並簽發供應商供貨賬單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付賬款工作的只有5個職員。5∶500，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之了。應付賬款部本身只是負責核對「三證」，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付賬款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行了流程重組。重組后的業務流程完全改變了應付賬款部的工作和應付賬款部本身。現在應付賬款部只有125人（僅為原來的25%），這意味著節省了75%的人力資源。

此外，應以關鍵流程為核心重構企業組織結構，徹底打破傳統的按職能專業化分工的組織結構模式。如克萊斯勒公司圍繞新車型開發的核心流程來設計其組織結構就是一例。

案例3-5 克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）耗資10億美元興建起自己的技術中心（TechnologyCenter），可容納7000名員工從事新車型的設計和開發。這個面積達32.55萬平方米的設施代表了一種新的汽車設計流程組織模式：平台團隊。再如柯達公司的自我管理型團隊。案例3-6柯達（Kodak）公司撤除了諸如行政管理、生產和研發副總裁之類的主管，取而代之的是自我管理型團隊。公司擁有100多個這樣的團隊，為各種各樣的流程或項目工作。自我管理型團隊是橫向組織的基本單位，也是自我指導團體，一般由5～30名員工組成。這些員工擁有不同的技能，經常進行工作輪換，生產出完整的產品或提供一體化服務。

（2）流程經理具有重要作用。流程經理是指管理完整業務流程的最高負責人。流程經理應擁有決策權和獎懲權，以便於人員調動和工作安排，並能發揮溝通、協調、激勵、鼓舞等作用。這是有別於矩陣式組織結構中項目經理的地方。項目經理在工作組織方式上與流程重構類似，也是從各個部門抽調人員組成項目團隊，完成相應的業務。但由於團隊成員要同時接受原部門經理的指揮，因而項目經理的權力往往被削弱，難以保證流程效率的實現。

（3）職能部門也應存在。在新的組織結構中，職能部門也應存在。但職能部門的重要性已退居流程之後，不再佔據主導地位。這些職能部門一般主要具有激勵、協調、培訓等功能。而且一般只在傳統的支持性職能部門，如財務部門和人力資源部門存留少量高級管理者。

（4）人力資源開發極為重要。在基於BPR的企業組織結構中，流程團隊成員相互協作，密切配合地完成整合設計后的某類業務流程的全部工作。這樣圍繞流程而組建的工作團隊，不僅需要成員具有互補的技能，更需要有整體意識及團隊精神。實踐證明，成員對團隊的忠誠、奉獻和責任感，成員間的信任與溝通，教練式的領導，全員參與，協商一致的決策風格，有益的內外部支持環境，對以工作團隊為基本業務單元的企業組織的成功運作起到了至關重要的作用。而且，再造后的企業組織往往授予跨職能、跨組織邊界的團隊以高度自主決策、自我管理的權利（即充分授權於員工），這對團隊成員的要求往往較高。由此可見，人力資源開發顯得尤為重要。

（5）信息技術是重要手段。藉助於現代信息技術手段，執行者被授予更多的決策權，並能實現工作匯總、決策迅速、信息傳遞快速準確、實現數據集成、信息共享，推動組織創新，支持流程再造，對企業經營運作起到有力的支持作用。

綜上所述，在供應鏈管理環境下圍繞業務流程來重構企業組織結構，隨著流程再造改革的深化，企業的縱向金字塔形的層級制組織結構逐漸扁平化，乃至水平化，企業內外出現低分化度的「無邊界組織」形態，企業與供應商、顧客建立起廣泛而緊密的合作或聯盟，這必將增強企業對多變環境的適應能力。

六、建立面向流程的組織和供應鏈流程團隊

（一）建立以流程為中心的組織的前提條件

供應鏈管理的成功實施需要建立以流程為中心的組織，這與傳統的以任務為中心的組織有很大的差別。通常，企業組織變革需要先「解凍」，接下來開發出新的標準和程序，然後實施組織變革，最後再將組織「凍結」起來。哈佛大學葛雷納教授指出，組織變革伴隨著企業發展的各個時期，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替，由此推動企業的發展。然而，在經營環境快速變化的今天，有必要充分利用供應鏈成員企業的優秀人才組成知識團隊，建立靈活的組織，及時響應客戶需求，降低經營風險，提升企業競爭力。

建立以流程為中心的組織需要具備兩個前提條件：其一是人員應具有完成多種任務的能力，亦即每個人員應具有同時執行多個流程的能力，根據需要可以非常容易地從參與一個流程轉換到參與另一個流程。其二是組織應該是由跨企業邊界、跨職能的多個團隊組成的「虛擬組織」，核心企業具有調配供應鏈成員企業人力資源的能力。建立這些在地域上分散的供應鏈流程團隊，其目的是通過虛擬地集成供應鏈網路中各成員企業的能力，迅速響應訂單。換言之，其主要目標是通過制定服務戰略，優化業務流程，提供顧客化產品，及時滿足市場需求。

（二）供應鏈管理組織的特徵

以流程為中心的供應鏈管理組織可以多種形式出現，例如虛擬企業、動態聯盟、供應鏈戰略聯盟、供應鏈流程團隊等等，具體採用何種方式主要取決於企業採取的競爭戰略。一般地，供應鏈管理組織應具有如下幾個特徵：

首先，所有以流程為中心的組織都有成熟的戰略規劃。這些規劃反映了組織的戰略目標和使命，它不僅指明了組織前進的方向，而且也反映了公司的價值觀和文化準則。這些規劃有助於確定組織的競爭策略、運作目標，並有助於公司內外職能的集成。明確的公司戰略能確保完成流程任務所必需的跨職能和跨企業的虛擬團隊的建立。

其次，所有以流程為中心的組織都應存在「優秀中心」。虛擬流程團隊的建立主要取決於能否得到一大批可靠的、擁有現代知識和技能的、高素質的員工隊伍，他們能利用現代信息技術手段獲取最新的信息並能充分利用信息資源的價值，他們具有快速適應變化並執行平行任務的能力，他們還應具有團隊精神，能與別人一起高效工作。儘管組織仍然劃分為供應、生產、銷售、工程、研發、營銷、財務以及人力資源等部門，但這些部門不再像以往那樣相對獨立，而是成為流程團隊可調用的「優秀中心」的資源庫。優秀中心不執行任務，任務的執行是流程團隊的事。部門經理仍將在他們特定的業務範圍內僱用並培訓員工，然而他們的角色和作用將發生轉變，從主管和老闆向職業導師或教練轉化。他們的任務是持續不斷地開發公司的人力資源，不斷培養員工的業務技能並發展公司的能力資源庫。供應鏈的優秀中心則由各成員企業的優秀中心組成，供應鏈流程團隊可從供應鏈優秀中心調用人員。

再次，供應鏈成員企業和供應鏈管理系統具有圍繞具體業務流程，調動並激活人力資源的能力。信息網路化時代，藉助於快速發展的信息網路技術和現代通信技術可將企業內外資源進行整合，可消除團隊成員在時間和空間上的障礙，團隊成員可通過E-mail、傳真、計算機文件、分散式資料庫、EDI和其他網路系統的主機，「實時」溝通並實現信息共享。Internet成為團隊網路化最有效的工具，而Web技術的應用可向流程團隊提供獲取多種知識和技能的途徑，從而可形成以網路為基礎的幾乎不受限制的非正式團隊。資料庫存貯企業內部或整個供應鏈系統的知識和信息，增強了優秀中心和多流程團隊的實際工作能力。

（三）供應鏈管理組織模型

供應鏈管理組織是由供應鏈成員企業參與的以供應鏈業務流程為中心的組織，其基本單位是供應鏈流程團隊。供應鏈管理組織模型如圖2.5所示。

圖2.5 供應鏈管理組織模型

該模型說明了供應鏈成員是如何通過企業層級和業務流程的有效執行來實施集成，從而實現供應鏈的增值。需要說明的是，該模型並非企業的組織結構圖，甚至它與傳統的公司結構完全不同。它是試圖表示多企業流程團隊的網路模型。模型的底部是公司戰略和供應鏈戰略。供應鏈戰略有效支持企業的競爭戰略。這些戰略的目的有兩個：一是通過管理理念的創新和核心能力的集成獲得新的競爭優勢；二是有利於實現以產品和增值服務為中心的運作目標。

模型中部的橢圓內是各成員企業內部的優秀中心，這些優秀中心由各職能部門選派人員組成，而職能部門則由公司的管理者（教練）和技能高超的專家共同組成。企業可從公司的優秀中心選派人員組成企業流程團隊以執行特定的流程任務。需要說明的是，在以流程為中心的組織中，人員不再像原來那樣被安排在某個固定的部門內，而是非常頻繁地流動，以滿足業務流程的需要，同時這也有利於員工自身價值的實現。例如，採購員仍然屬於採購部門，他可以在這裡發展並得到提升。然而，在供應鏈管理環境下，採購員會經常被派去參加多個跨部門的流程任務，比如去參加一個重要的工程項目或供應鏈管理範圍內的供應商質量管理方案的討論，接下來可能還要參與供應商質量管理。

模型的頂部是供應鏈層級的優秀中心，它由各成員企業的優秀中心組成。供應鏈流程團隊則從供應鏈優秀中心抽調人員組成，並在供應鏈流程協調者的指導下完成供應鏈業務。供應鏈流程團隊是面向流程的、跨職能、跨企業邊界的複雜組織。供應鏈流程團隊是不斷變化的，由教練、流程協調者和高技能的專家共同組成以完成特定的供應鏈業務。流程「協調者」負責制定目標、進行決策、安排每天的優先任務，並負責指導業務流程活動。他們像教練一樣向流程團隊提供指導並指明團隊努力的方向。高技能的專家則藉助於信息技術手段來執行流程任務並最終實現流程目標。當目標達成后流程團隊即宣告解散。而供應鏈業務流程的總指揮由企業經營者擔任，由其決定供應鏈戰略，並協調解決企業目標與供應鏈管理總目標之間的衝突。

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