組織架構 | 一張圖看懂科技公司瘋狂的組織架構

美國科技公司的組織結構圖----------瘋狂的架構

美國科技公司的組織結構圖----------瘋狂的架構

亞馬遜等級森嚴且有序；

谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂;在施密特時代有較明顯的「矩陣結構」特點。

Facebook架構分散，就像一張散開的網路；看不到領袖，也看不到下屬，開放式網路平台構建了人人平等的組織體系。

微軟內部各自佔山為王，軍閥作風深入骨髓；

蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；

龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。

中國主要的科技公司結構圖

華為，技術創新引發矩陣結構變化

華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織結構又會恢復到常態。

阿里巴巴，馬雲的影子無時無處不在

阿里巴巴馬雲的影子似乎無時無處不在。他向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名，並量身定製出兩套網站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所有的業務。而馬雲，正如他自己所說，「已經融化在這家公司里。」

新浪，依託微博畫了一張大餅

2009年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那麼從微博開始，用戶開始沉澱下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依託微博畫了一張大餅，只是現在還沒有實現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度崇尚簡單

百度前任COO（首席運營官）葉朋稱，「百度崇尚簡單」。這話同樣可以套用在百度的組織結構上，百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司.回過頭去看百度的發展歷史，COO職位已經出現三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO（首席財務官）和CTO（首席技術官）。一些分析師認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。百度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想，大小通吃但又左右互搏

與很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與整合，並細緻地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的衝突。舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的採購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的「大流水線」，一台PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則採用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。

騰訊，產品與部門關係千絲萬縷，QQ是所有產品與服務的基石

騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類后細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統—無線業務、互聯網業務、互娛業務、網路媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平台研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很清爽吧？可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平台的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。

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