——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

《進化：組織形態管理》

我在《拆掉職能部門，構建創新團隊》一文中提到，判斷是否是一個新組織時，最簡單的方法是看企業內部職能部門是否被創新團隊所取代。職能部門是分工與協作的產物，是傳統企業的典型特徵，一旦團隊取代部門，角色必然將取代職位，即新組織中既沒有了部門，也沒有了職位。

有職能部門就會有職位，有創新團隊就會有角色，兩者相互對應。角色與職位都是企業的管理基礎，都是構成企業形態的最小元素，企業管理系統就是建立在管理基礎上。有了這些管理基礎，管理思想、制度、措施都能落到實處，不同的企業形態，具有不同的管理基礎，新組織之所以能夠形成，也是因為管理基礎發生了根本改變，這一點可以企業形態進化規律中找到答案。

企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態（見《圖解工業時代四種企業形態進化規律》），實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特徵分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，一般採取直線型組織結構；精英價值形態形如梯形，一般採取職能型組織結構；客戶價值形態形如鏈條形(八邊形)，一般採取流程型組織結構；利益相關者價值形態形如圓形，一般採取網路型組織結構。其中精英價值形態就是人們常說的「金字塔」形，這也是中國傳統企業形態。

企業形態進化規律

利益相關者價值形態的企業是工業4.0時代的產物，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱之為新組織形態，西方一些先進企業已經進化到這一組織形態。從傳統企業形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，企業將從封閉型組織進化為開放型組織，組織形態特徵、管理模式都將是一種顛覆式的變化，進化難度不言而喻。

隨著企業形態不斷演變，企業管理基礎也發生了改變，不同組織形態中其管理基礎不同，「職位」與「角色」就是兩種不同的管理基礎形式。新組織變革是讓「角色」取代「職位」，只有這樣才能推導「金字塔」，實現「平台化」，這一切都符合企業形態進化規律，因為管理基礎本身也在不斷演變。

管理基礎演變規律

股東價值形態下的企業以「工作」為管理基礎，人的價值通過「工作」體現，企業通過管理「工作」實現管理目標。第一次工業革命之後（工業1.0），人類的價值創造能力水平大幅度提升，「工作」開始出現，雖然這個詞看起來簡單，但卻是一個歷史性的跨越，管理學立刻從雜亂無章轉變成為一個系統學科領域。

管理基礎演變規律

精英價值形態下的企業以「職位」為管理基礎，人的價值形式主要通過職位體現，企業通過管理「職位」實現管理目標。第二次工業革命之後（工業2.0），社會化大分工導致工作細分及專業化水平提高，職能分工成為企業構建與運作的主要指導思想，出現了固定的「職位」。「職位」體現了「工作」的穩定性，這就是所謂的「因事設崗」。這個階段人的價值通過「職位」體現，強調人符合職位要求，即所謂的「人崗匹配」，這也是傳統企業的典型特徵，「金字塔」就是由「職位」一磚一瓦構建而成。

客戶價值形態下的企業是以「能力」為基礎，人的價值形式依據「能力」體現，企業通過管理「能力」實現管理目標。第三次工業革命后（工業3.0），價值需求變化更加頻繁，「職位」無法承載頻繁變動的工作職責，導致職位的穩定性受到衝擊，「職位」逐漸解體，「工作」得到解放。西方心理學中「能力素質」這一理念就是在研究「人」與「工作」之間的直接關係，可以說「人」與「工作」相結合就構成「能力」，也稱之為「角色」。這個階段組織管理系統建立在「角色」基礎上，強調人的行為與價值創造活動相匹配。這也是新組織的典型特徵，無論「平台」還是「生態」都將建立在「角色」基礎上。

利益相關者價值形態下的企業是以「人格」為基礎，人的價值形式依據「人格」體現，企業通過管理「人格」實現管理目標，目前極少數企業體現出這種價值形態的某些特徵，這將發生在第四次工業革命后（工業4.0），距離今天尚有一段距離。

從企業形態進化過程來看，管理基礎結構經歷四個階段，這四階段分別是以「工作」為基礎，以「職位」為基礎、以「角色」為基礎、以「人格」為基礎，這是「人」的四種具體形式。

新組織變革：從「職位」邁向「角色」

「職位」具有天然的穩定性，「人崗匹配」其實並沒有提升人才的創造力，反而像枷鎖一樣把人才牢牢的禁錮在了「職位」上，職位要求成了對人才的最低標準，這也是為何在傳統企業中提倡創新時，幾乎沒有多少效果的主要原因，傳統管理模式本身守成尚可，創新不足。因此新商業時代一到來，頻繁的市場變化立刻讓這些傳統企業變得焦頭爛額，束手無策，普遍感到僵化的系統無法滿足市場要求。要想提升人的創造力，必須把人才從「職位」上解放出來，讓「人」與「工作」直接結合，形成多元化的「角色」。

當職能部門被拆掉后，「職位」即無立錐之地，「人」與「工作」可以自由組合，此時就會形成創新團隊。在創新團隊中，不同成員扮演不同角色，角色之間實現能力互補，能夠產生1+1≥2的效果。一旦角色取代職位后，「金字塔」自然坍塌，企業形態開始扁平化。新組織之所以比傳統企業靈活敏捷，皆因管理基礎發生了根本改變。很多傳統企業試圖在「職位」基礎上，構建團隊管理機制，就會發現這樣的團隊不僅創新能力不足，運行效果依然僵化，僅僅變成了一個新傳統企業而已。

目前要想打開職位，解放人才，轉化為角色無法一簇而就，主要因為沒有建立相應的管理機制，傳統企業「三支柱模型」只適合於職位管理，而新組織的「三支柱模型」只適合於構建角色管理，從傳統「三支柱模型」邁向新「三支柱模型」（詳見《新組織設計：從「三支柱模型」再到「三支柱模型」》），必然要經歷一個轉型過程，這時需要建立傳統企業轉型「三引擎模型」，只有「三引擎模型」才能保障管理基礎從「職位」邁向「角色」。

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