看茅台、五糧液、洋河等上市酒企渠道模式，有哪些不同策略呢
渠道力構成白酒企業核心競爭力之一
白酒作為特殊的消費品，渠道力是「品牌力、產品力、渠道力」三大競爭力中至關重要的因素。白酒渠道模式呈現種類眾多、差異化大的特性，不同品牌力的酒企選擇的渠道模式可能大相徑庭，同一酒企在發展的不同階段選擇的渠道模式也不盡相同，且決定企業渠道模式的因素眾多。本篇報告力求通過案例形式梳理不同白酒企業的渠道模式，以供研究參考。
以主導力劃分，上市酒企的渠道模式可歸納為三大類、九小類
白酒企業典型的銷售鏈條為：廠家（廠家可能還會下設銷售公司）-經銷商（一批商、二批商）-終端。而在這一鏈條中，根據主導力的不同以及廠商合作關係的不同，便形成了白酒企業不同的銷售模式。根據不同白酒上市公司渠道模式的不同，我們大致總結為三大類、九小類。
1）廠家主導模式：廠家在產業鏈中地位強勢，擁有品牌或渠道的絕對優勢。該模式往往適用於兩類企業：一類是那些品牌力強勢的酒企，如茅台（「小經銷商模式」），由於品牌力足夠強大使得公司對渠道擁有絕對的話語權；另一類是品牌相對較弱但希望通過打造強勢的渠道力以實現市場擴張的企業，如洋河和古井（「廠家與經銷商的『1+1』模式」）。
2）經銷商主導模式：低成本擴張以快速提升份額。這是白酒企業中最主要的模式，廠家專註於產品生產及品牌總體宣傳，而市場開發責任則移交給經銷商：如五糧液的「大商制模式」、口子窖的「區域總代模式」、水井坊的「新總代模式」以及以伊力特為代表的「買斷式模式」。
3）廠家與經銷商合作共贏模式：收益共享以實現充分激勵。在該模式中，廠家制定出某種制度（或股權、或產品、或現金分紅的形式），讓經銷商在為企業開拓市場的同時亦能分享企業成長的紅利。如瀘州老窖的「柒泉模式」及改革后的「品牌專營模式」，都是通過股權等方式實現經銷商與廠家利益的深度綁定；另外還有廠家與經銷商推出聯合定製品牌的模式，如五糧液和茅台的部分系列酒的定製模式，則是藉由經銷商開發市場而廠家負責生產，最終實現利益共享。
不同企業不同階段模式不盡相同，重點推薦渠道與戰略契合的企業
不同價格帶的企業模式、同一價格帶不同定位的企業模式均會有差異，且同一品牌在不同階段模式亦會有差別。但不同的模式並沒有優劣之分，關鍵是與企業定位與當時的戰略相契合。從這個角度看，重點推薦：高端貴州茅台、五糧液、瀘州老窖；次高端水井坊、洋河股份；大眾酒依次推薦古井貢酒、口子窖。
風險提示：1、政策因素等行業不確定性事件發生；2、公司業績不達預期而進行渠道大幅度調整風險。
渠道力構成白酒企業核心競爭力之一
PART ONE
白酒作為特殊的消費品，渠道力是「品牌力、產品力、渠道力」三大競爭力中至關重要的因素。但作為有文化特色和區域特色的消費品，與其他大眾消費品普遍強調不斷渠道細化、深耕又不太一樣，白酒的渠道模式呈現種類眾多、差異化大的特性。不同品牌力的酒企選擇的渠道模式可能大相徑庭，同一酒企在發展的不同階段選擇的渠道模式也不盡相同。決定企業渠道模式的因素眾多，其中包括企業自身品牌強勢與否、企業戰略是區域性還是全國性、價格定位是高端還是大眾、發展階段是起步還是成熟階段等等因素。本篇報告力求通過案例形式梳理不同白酒企業的渠道模式，以供研究參考。
從歷史來看，白酒渠道模式並不是一成不變的，而會隨著經濟發展程度、市場結構、行業發展周期、消費習慣等因素的改變而改變。縱觀改革開放至今，中國白酒的渠道變遷大致可劃分為以下五個階段：
1）國營糖酒階段（1978~1988年）：國營糖酒公司成為主流分銷渠道。改革開放推動包括釀酒行業在內的中國產業快速成長，民眾對白酒的需求被釋放，白酒行業處於供不應求的賣方市場；在計劃經濟佔主導的背景下，白酒的銷售權歸各級國營糖酒公司所有。銷售緊缺的局面和計劃經濟體制使得廠家缺乏市場運作和渠道布局的積極性和主動權。
2）大流通階段（1989~1996年）：廠家是實際的渠道掌控者。得益於1988年國家放開價格管制，經濟體制由計劃經濟轉向市場經濟，個體戶和流通商迎來成長契機，取代原有的國營糖酒公司的「統購統銷」模式，但因經銷商並沒有掌握產品和品牌，所以該時期白酒銷售的由廠家主導。
3）終端制勝階段（1997~2003年）：以餐飲渠道為主的經銷商脫穎而出。消費水平的提升和商務活動的增多推動餐飲市場的繁榮，同時品牌消費意識日漸形成，以酒店渠道和品牌傳播為核心的「盤中盤」模式逐步做大做強，而未能及時轉變經營理念的經銷商被淘汰，經銷商出現分化，渠道掌控權轉移到經銷商手中。
4）多渠道共振階段（2004~2010年）：廠家重新獲得渠道掌控權。隨著消費者購買需求的多樣化，銷售渠道從單一走向多元化，買方市場結構更加顯著，但經銷商難以做到多渠道運營，而廠家通過集中資源投放等形式加強對終端的控制，重新獲得渠道掌控權。
5）複合渠道階段（2011年~至今）：渠道控制權由廠商共同控制。白酒行業從量價齊升時期進入結構性增長時期，便捷性、個性化、品牌化等消費需求促使商超、專賣店、批發、定製等銷售模式陸續出現並深化，且在互聯網普及和購買群體年輕化的影響下，新興的電商模式異軍突起，廠商和經銷商均無法單獨壟斷整個渠道。
就形式而言，白酒銷售渠道由國營糖酒公司轉變為以大流通、酒店、團購、專賣店、賣場五大主要形式為代表的複合模式；就市場掌控程度而言，白酒渠道掌控權由國家→廠家→經銷商→廠家→廠商合作，而渠道掌控權變遷的根本原因是消費者消費行為的改變，即渠道選擇權逐步向消費者轉移。
模式概況：根據主導力不同分為三大類、九小類
白酒企業典型的銷售鏈條為：廠家（廠家可能還會下設銷售公司）-經銷商（一批商、二批商）-終端（一般包括煙酒專賣店、商超、餐飲渠道、政企團購客戶四大類）。
而在這一鏈條中，根據主導力的不同以及廠商合作關係的不同，便形成了白酒企業不同的銷售模式。根據不同白酒上市公司渠道模式的不同，我們大致總結為三大類、九小類。
1）廠家主導模式：這一模式往往適用於兩類企業，一類是那些品牌力強勢，廠家在產業鏈結構中處於絕對強勢地位，這類品牌在消費者心智中已經形成了穩固的龍頭地位。最典型的便是茅台的「小經銷商模式」，茅台雖然不直接掌控終端，但由於其強勢的品牌力，其在整個產業鏈中處於絕對主導地位，經銷商扮演的更多的是配送商的角色而非市場開發者的角色。廠家主導模式的第二種類型則是品牌相對較弱但希望通過強勢的渠道力實現市場擴張的企業。最典型的是以洋河和古井為代表的「1+1」模式，在這一模式中企業品牌力雖然相對弱勢，但是力求通過強勢的渠道力實現競爭突圍，企業自身對市場開發的費用投入極大，對終端渠道有強勢的掌控力，經銷商往往在市場開拓前期被倚重，但其地位隨著企業市場的壯大會被逐漸弱化從而淪為配送商的角色。
2）經銷商主導模式：這是白酒企業中最主要的模式，在產業鏈中以經銷為主導，這一模式中廠家在當地的市場開發責任往往被移交給經銷商，廠家自身則專註於產品生產及品牌的總體宣傳，不再針對每個區域市場進行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的「大商制模式」、口子窖的「區域總代模式」、以水井坊為代表的「新總代模式」（經銷商主導、廠家配合）、以及以伊力特為代表的「買斷式模式」。
3）廠家與經銷商合作共贏模式：這是在上一輪白酒黃金周期（2012年前）中企業為了實現快速擴張創新出來的模式。在這一模式中，廠家制定出某種制度（或股權、或產品、或現金分紅的形式），讓經銷商在為企業開拓市場的同時亦能分享企業成長的紅利。這一模式包括曾經讓瀘州老窖實現快速增長的「柒泉模式」以及廢棄柒泉模式后重新推出的「品牌專營模式」，雖然兩大模式不盡相同，但最終目的均是實現廠家和渠道的共贏。同時，還包括五糧液部分中低端品牌的「定製合作模式」（企業為經銷商提供OEM，經銷商負責市場開發，最終利益由廠家和經銷商共同分享）。
廠家主導模式：廠家在產業鏈中地位強勢，擁有品牌或渠道的絕對優勢
PART TWO
小經銷商模式：小規模大力量，助力茅台後來居上
小經銷商模式是指經銷體系中以小規模經銷商為主。小經銷商雖然在資金實力、營銷能力等方面不如大型經銷商，但不易產生壓貨、竄貨等擾亂市場秩序行為，故通過將銷售任務化大為小，廠家能更好地實現渠道精細化，保持對終端市場的較強感知力。接下來，我們以茅台為例對該模式展開具體分析。
茅台渠道以「專賣店+區域總經銷商+特約經銷商」的複合經銷為主，且注重發展小商。茅台的營銷體系是典型的直分銷模式，其中直銷主要以自營店和線上形式實現，經銷渠道則多以專賣店、區域總經銷商、特約經銷商等形式存在：
1）從佔比看，經銷渠道營收佔比大，但呈下降趨勢。截至2017H1，經銷渠道營收佔比為89.86%，相對於15年約下降4pct；而同期直銷渠道的營收佔比從6%左右提升至10%左右，茅台對市場終端的直接控制力正在逐步增強。
2）從經銷商規模看，茅台注重發展小商，利於保持廠家的終端控制力。茅台的經銷商CR5較低，基本在5%上下浮動，且單個經銷商規模通常在3-10噸；政策上，茅台平等對待大小經銷商，均採用裸價銷售，且更加註重給小經銷商增量。這種以小經銷商為主的營銷模式在加強終端控制以實現渠道下沉、貼合大眾消費需求方面更佔優勢。
3）從經銷類型看，專賣店形式的銷售網點數量最多。據茅台官網披露，茅台現階段共有2930個銷售網點，其中茅台酒的經銷商主要以專賣店、特約經銷商、總代理為主，且專賣店（專賣櫃）數量在總銷售網點數量中的佔比高達47%左右，這與茅台不斷深化專賣店渠道以提升品牌高度的策略息息相關。此外，系列酒和茅台酒的經銷商相對分離，這有助於保持高端茅台的品牌價值。
茅台藉助小經銷商形成兼具廣度和深度優勢的營銷網路。除了港澳台暫無經銷網點之外，茅台的經銷體系基本覆蓋全國各地，且已從省、市級市場逐步延伸至地、縣級，其中貴州市場的銷售網點數量最多，達到423個，遠高於排名第二、第三的河南（255）、廣東（217），除設置4個省級總代理外，其在貴陽市、遵義市、興義市、普定縣、黔西縣、咸寧縣等不同層級的市場均擁有銷售網點。
取得提價主動權，份額反超五糧液，小商制度功不可沒。以08年為分界點，之前白酒的提價權由五糧液主導，茅台被動跟隨調整價格，而後主動提價權轉移到茅台，這主要是由於08年以後白酒消費景氣度提升，尤其是高端白酒供不應求，而與大商相比，小經銷商因規模小而具備較小的銷售任務和資金周轉壓力，更容易形成漲價期惜售的行為，因此茅台價格上漲幅度快於且大於五糧液。
此外，茅台緊抓意見領袖消費群體，採取深化專賣店渠道、分離系列酒品牌與茅台酒品牌等措施來提升品牌高度，同時藉助小經銷商模式（可實現快速擴張且可影響終端市場）下的精細化營銷布局，茅台的第一品牌地位日漸穩固，投資屬性隨之凸顯，並通過自加強效應逐步拉大與五糧液的距離。
「1+1」模式之洋河：因時制宜的營銷創新是締造洋河神話的核心力量
「1+1」模式是一種由廠家主導的營銷模式，具體是指廠家委派業務代表入駐經銷商，或在經銷商的主導市場設立辦事處，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔市場開發、品牌推廣、消費者教育等責任，而經銷商則主要負責物流和資金周轉。接下來，我們以洋河股份和古井貢酒為例對該模式展開具體分析。
改變以經銷商主導廠家配合的合作模式，洋河創新出「1+1」銷售模式，其在組織構架、經銷商培育、經銷商管理等方面已具備成熟的框架：
1）組織構架方面，洋河採用分公司加辦事處，其中分公司的銷售規模較大，且分公司與辦事處可相互轉換；截至17年10月，洋河約在全國各銷售大區共設置131個分公司和185個辦事處。
2）經銷商培育方面，在產品導入期，洋河首選當地優質經銷商資源進行合作，其次會培育二等經銷商，且實力強的二等經銷商可隨時取代一等經銷商，而弱者將直接被淘汰，以此來激勵經銷商並提升品牌忠誠度。
3）經銷商管理方面，經銷商均由廠家直接管控，實現點對點對接，不存在級別較高（如市級）的經銷商代為管理級別較低（如縣級）的經銷商，增強廠家的終端控制力。
在競爭程度加劇且重品牌消費屬性凸顯的背景下，洋河在推行「1+1」模式的同時，也不斷對渠道策略進行創新，集中表現為以下幾個方面：
1）根據產品檔位對營銷模式細分：中高端市場採用先「盤中盤」模式后「4×3」模式；低端市場直接採用深度分銷模式。因中高端市場的消費者更注重品牌度，故在中高端產品導入階段，洋河會採用「盤中盤」模式重點開發核心酒店，以此來影響擁有話語權的核心消費者，隨著開發酒店費用逐步提高，公司將採用「4×3」模式以將開發重點轉向核心企事業單位。
而對於低端酒的營銷則採用深度分銷模式，直接開發商超等零售終端，藉助眾多經銷商渠道擴大產品布局範圍、增加銷量。
2）注重渠道深耕：以江蘇市場為例，目前洋河銷售額在1億元以下的縣級市場仍有十幾個，故洋河重新劃分省內渠道，將辦事處下沉到縣，以期達到省內所有區縣銷售額過億的目標。
3）解鎖事件營銷模式：據年報披露，16年洋河強化夢之藍社區自媒體運營，通過創新多樣的品牌傳播方式，持續創造話題，深度參與杭州G20峰會、組織「我愛天之藍」公益健康跑活動等，以增強品牌影響力。
4）推出「配額制」：洋河在17年嚴格執行「配額制」，即經銷商申報計劃，廠里每月根據經銷商上月實際開票確定配額，只有在有配額和有計劃的情況下，才安排出貨；如果超出配額強行下單，需要執行計劃外價格，以期根據市場真實需求來更有效地開展供應管理。
與成熟的營銷模式相對應，洋河已形成強大的銷售力量。近年來洋河的銷售人員數量不斷增加，其中16年銷售人員佔比增至34%左右，遠高於茅台、五糧液的銷售人員佔比（約3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家經銷商，直接控制3萬多地面推廣人員。
持續且合理的營銷創新為洋河的快速成長保駕護航。據招股說明書可知，04年以來，洋河實施的「1+1」、「盤中盤」和「4×3」等成熟營銷模式在其中高檔白酒快速發展的過程中起到了重要作用。例如在05-11年期間，洋河總營收同比增速的平均值在63%左右，比申萬白酒板塊整體營收增速高36個百分點；同期洋河的平均歸母凈利潤增速高達133%，而申萬白酒板塊相應增速僅在50%左右。
「1+1」模式之古井：廠商模式下，古井以三通工程實現深度分銷
廠商「1+1」模式與直營模式共存，以前者為主。古井在大多數市場採用「1+1」模式，由廠家派出營銷團隊與經銷商一起開發和維護市場，以期在適度掌控終端的基礎上擴大銷售半徑，實現較快的市場擴張；而在合肥、北京、鄭州、深圳等地方以設直營公司的形式構建了系統的專屬直銷渠道體系，以提高核心區域的產品滲透率。
這種直分銷體系既增強了產品銷售的深度，又突破了產品擴張的地域限制，與古井全國化的戰略布局相適應。
以三通工程實現深度分銷，效果顯著。「三通工程」指在選中區域內集中資源，建立規劃、執行和督導三位一體的執行體系，以達到「小區域、高佔有」的目的。該模式可大幅提高局部市場佔有率，並通過複製模式實現快速擴張，是流通終端日趨規模化導致原先被忽視的消費市場被重新審視的創新產物。具體開展措施如下：
1）在市場監察部框架下成立「三通辦」，確保執行效果。古井設置專門負責推進「三通工程」的「三通辦」，機構下沉至戰略運營中心與大區，人員以專員形式下沉至辦事處，其核心職能是通過系統的考核指標和方法來跟進終端建設進度、督導業務人員，並對執行效果進行評估。
2）在市場部框架下成立推廣組與物料組，以增強品牌宣傳力度。推廣組在總部層面主要負責媒體廣告等大中型活動，在下沉機構中主要負責品鑒會等中小型落地宣傳，協助高空廣告和大中型推廣的有效落地，從而帶動品牌力提升和產品銷售；物料組則負責促銷品的設計、製作、採購，以及業務層面的宣傳物料的審核、報批、製作、核銷。
3）設立稽核部，與市場監察部、「三通辦」形成三重監察體系。古井的財務系統除了審核部外，增設稽核部，與市場監察部、「三通辦」對市場費用進行多重審查，以提升費用投放的有效性，並降低費用漏洞風險。
由廠家主導的「1+1」模式是古井在白酒調整期實現逆勢增長的重要原因之一。「1+1」模式的突出優勢便是廠家對渠道具備較強的掌控力，經銷商對品牌的忠誠度較高，能夠像廠家一樣長期承受虧損做市場，故在行業調整期間，古井能夠通過逆市增加費用投入，以聚焦省內+渠道下沉的方式擴大營收規模，如13-15年白酒板塊銷售費用率先升后降，而古井銷售費用率則持續提升至30%左右，且營收始終保持正增長，有效實現份額提升。
「1+1」模式有助於古井有效推進全國化進程：因地制宜實現省外市場有序擴張。近年來古井在保持省內收入規模穩定增長的基礎上，以「廠商1+1」模式有序重點拓展河南、湖北等省外市場：
1）河南市場：複製安徽模式，廠商一體化，以高端產品切入引領。河南市場消費能力強但地產酒實力偏弱，故古井將安徽模式導入河南市場，積極推進廠商一體化，開展「三通工程」，以豫東為切入口、以年份原漿等高端產品為主打產品，實現其在河南市佔率的明顯提升：古井在河南的銷售額早已超過10億規模，且當前河南營銷中心的人數已超500人。
2）湖北市場：以併購黃鶴樓的形式切入。湖北地產酒強勢，且消費者的本土品牌保護意識較強，外來品牌直接切入阻力較大，故古井以併購黃鶴樓的方式打開湖北市場，積極補足黃鶴樓的營銷短板，如藉助古井特有的「三通工程」，實現黃鶴樓與古井的渠道共享，同時增強品牌的市場地推力。
至此，古井的市場布局已經從單一的省內逐漸擴大到豫鄂江浙滬等省份，成功將單點區域連成片，泛區域化基本實現。體量方面，華中地區的收入規模最大，且近年來收入佔比持續提升，截至16年已達到87.85%；盈利能力方面，13年以來，華中地區的毛利率高於華南和華北地區，且逐漸上升，截至16年，華中毛利率分別比華南、華北高10pct、13pct左右。可見，古井在華中地區的優勢逐步凸顯。
經銷商主導模式：低成本擴張以快速提升份額
PART THREE
大商制模式：大商代理和區域營銷相輔相成，五糧液營銷趨向終端化、精準化
總代模式（大商制模式）是一種由經銷商主導的營銷模式，具體是指廠家以省或區為單位，指定實力強的大經銷商來擔任總代，由其全權代理所在區域的產品銷售活動。在該模式下，廠家可藉助總代渠道資源實現較低成本的快速擴張，且經銷商利潤由其營銷能力和積極性決定，盈利空間較大。接下來，我們以五糧液為例對該模式展開具體分析。
五糧液推行大商制，經銷體系更加依賴大經銷商。與茅台的小經銷商模式相反，五糧液注重發展營銷能力強的大經銷商，通過設置總經銷商，由其全權代理管轄區域的銷售活動，並協助廠家管理部分小經銷商或專賣店，並由此形成了不同層級的總代理體系：
1）全球總代：負責全球範圍內的產品銷售，側重開拓海外市場，如06年授權華澤集團為五糧液年份酒（10年/15年）全球總代，隨後授權銀基商貿為永福醬酒全球總代；
2）全國總代：負責不同品牌產品在全國範圍內的銷售，如廣西翠屏酒業48度五糧液全國總代、北京金榜題名一帆風順五糧液全國總代、宜賓智溢酒業五糧春全國總代；
3）區域總代：負責所在銷售大區的產品銷售，是五糧液運用相對充分的一種商業模式，如浙江商源集團、安徽百川商貿、廣東粵強、北京市糖等，其業務範圍區域涵蓋到華南、華東、華北、西南等白酒重度市場；
4）省級總代：負責所在省級市場的產品銷售，如廣西翠屏、湖北人人大、石家莊橋西、山東泰山名飲等省級大商是五糧液能夠實現全國擴張的重要力量；
5）地級總代：負責所在地級市場的產品銷售，如安徽天韻商貿、陝西高川商貿、保定百年商貿等區域性代理商為五糧液的渠道下沉奠定基礎。
與大商制模式相對應，五糧液前5大經銷商的銷售收入佔比始終處於較高水平，尤其是05-08年期間，前五大經銷商對五糧液的總營收貢獻度超過70%，而同期茅台的經銷商CR5均值僅在7.5%左右。
大商模式成功將五糧液推上龍頭寶座。大經銷商通常具備銷售網路完善、宣傳影響力大等優勢，五糧液既能依託不同地區的總代將產品快速導入空白市場，擴大產品布局範圍，又可通過不同層級的總代將產品有效下沉到市、縣等，提升產品滲透率。因此五糧液曾經憑藉大商制快速實現了全國化，如在1999-2003年期間，其營收市佔率從30%提升至41%左右，逐漸發展成為行業龍頭。
大商制度下廠家對終端的控制力較弱，市場竄貨、品牌體系混亂等問題逐漸加劇，五糧液的品牌形象隨之受損，營收市佔率呈現下降趨勢，如在03-08年期間約減少18pct，故五糧液開始逐步調整營銷結構，其中主要措施為：
1）10-13年期間，向區域化管理模式轉型：在10年華東營銷中心運作效果較好的基礎上，五糧液逐步建立華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北七大區域營銷中心，以區域劃分職責，全面負責各自地區的五糧液所有品牌的銷售；
此外，五糧液還設立營銷督察管理部（服務市場和經銷商，管理庫存）、銷售服務管理中心（服務經銷商）、包裝材料供應部、售後部（管理售後工作）等部門，以更有效地對接經銷商。
2）14年實行核心大商體系下的直分銷模式，形成「廠家對接大商、大商對接小商」的銷售模式：直分銷體系的本質是通過對渠道進行分類、分級，深化廠家、平台商(從全國2000多家經銷商中篩選出約500家構建的核心大商隊伍)、小商或終端的合作關係。其中核心大商由廠家直接管理，其職能由原來的「將產品從廠家分銷到各渠道和終端、以賺取差價盈利為主」轉變為「在營銷中心統一指導下負責市場開發（明確區域、市場責任）、市場打造（因地制宜，採取一地一策、一商一策）、市場服務、市場配送（確保物流高效及時、低成本）、市場管理（零容忍處理低價、違規竄貨等不良行為）」;
而其他小型經銷商則通過核心大商進貨，不與五糧液直接發生財務關係，這既可減輕小商的經營壓力，有利於發揮各層經銷商的優勢，又減少了經銷商整體進貨次數，降低廠家的資金風險。
3）15年成立五糧液品牌管理事務部：具備品牌推廣和市場營銷雙重職責，由其全面負責品牌的運作、管理和服務工作；下設品牌管理處、銷售管理處、督導檢查處、特渠管理處、綜合服務處和7大區域營銷中心負責執行，其中營銷中心一方面負責五糧液所有品牌的建設和市場布局、建設渠道並管理、維護市場秩序等銷售管理工作，另一方面負責區域品牌的打造和運營。
至此，五糧液的渠道模式具備典型的「大商代理」和「區域管理」屬性，經銷網路遍布全國。以五品部為首，核心大商和區域營銷中心相輔相成，既有助於五糧液聯合區域經銷商開展因地制宜的市場營銷和渠道建設，又能縮短與消費者的距離，為保障價格體系合理、解決產品竄貨等提供掌控力，從而有效推動渠道向扁平化趨勢發展。
截至17年8月底，五糧液的經銷網路遍布全國，約有1130家經銷商，經銷體系在東部沿海地區相對更為完善，其中江蘇市場經銷網點數量最多，達到135家。
未來，五糧液的渠道模式將逐步向終端營銷、精準營銷轉型。在營銷模式調整、行業景氣度復甦等因素的催化下，五糧液的營收規模自15年開始呈現上升趨勢，截至16年增長至245億元左右，同比增長13.32%。隨著白酒行業競爭加劇，五糧液未來將繼續優化營銷模式，堅持營銷創新，推進營銷更加貼近終端、更加精準化，具體措施如下：
1）恢復性提價解決價格倒掛問題，增強經銷商信心。16年以來，普五的出廠價先後從659元/瓶提升至679元/瓶再提升至739元/瓶，並以此拉動一批價和零售價的提升，如16年1月至17年7月期間普五的一批價、零售價分別提升30%、39%左右。雖然短期犧牲了渠道利益，但解決了價格倒掛問題，有利於理順五糧液的產品價格體系，促進渠道信心持續恢復。
2）17年重啟專賣店，大力推進「百城千縣萬店」工程，以提升市場靈敏度、增強終端控制力。五糧液將專賣店的核心功能由以前的「終端展示宣傳+銷售」升級為「終端銷售+展示宣傳+數據應用」，計劃3年時間內將專賣店渠道打造成具備獨立盈利能力的模式，形成旗艦店、標準店和專櫃的全新專賣店業態。
在此基礎上，全面推進「百城千縣萬店」工程，以「五糧液專賣店(旗艦店)+社會有影響力的銷售終端+KA類終端+線上線下一體的新零售終端」的形式構建核心渠道，推進營銷網路精細化和深度下沉。截至17年7月，華中營銷中心已實現100多家五糧液專賣店的陳列達標，東北營銷中心在吉林已與100多個銷售終端開展合作陳列銷售。
3）積極發展電商渠道，以適應日益龐大的互聯網消費群體。隨著互聯網消費的普及和便捷性，中國網路購物消費規模在08-16年期間的年複合增速達到50%以上，線上消費需求日益龐大。在此背景下，五糧液積極與京東、蘇寧、酒仙網等電商達成合作關係，並擬建立自身電商平台，以期最大限度滿足線上消費需求，同時藉助網路大數據及時把握渠道庫存、客戶偏好等最新動態，提升渠道管理靈敏度。
區域總代模式：堅持獨家總經銷，口子窖以「盤中盤」拓展市場
口子窖採取「一地一策」運作方式，以區域獨家總經銷模式布局市場。根據整體市場戰略，口子實行分區域、分產品管理，將全國劃分為若干區域，通常以地、縣級城市和產品系列為單位，根據區域的經濟基礎、渠道建設、競爭格局等情況有針對性地選取優質且符合當地市場特徵的代理商負責該區域的產品銷售和營銷推廣。主要具備以下特徵：
1）區域獨家經營，給予經銷商充分的職權。口子通常會在一個城市設置一個總經銷商代理一個品類，經銷商擁有區域獨家經營權，以避免同地區經銷商之間的競爭以及竄貨等擾亂價格體系的行為。但對於區域較大的市場（如北京、上海），一兩個經銷商的銷售網路覆蓋面有限，口子會考慮和經銷商以共同成立子公司的形式運作市場。
2）注重渠道扁平化。口子選商較為嚴格，一般要求總經銷商能直接做到酒店、煙酒店、商場、團購等終端渠道，且削弱品牌忠誠度較低的二批商力量，尤其是小城市嚴格限制不能有二批商，這既能保證廠家對終端市場的靈敏度，又能提升經銷體系整體的忠誠度。
3）現階段省內經銷點主要集中在城區，未來將提升縣級以下市場的滲透率。當前安徽省內鄉鎮市場需求規模漸大，但口子滲透率不足，未來口子將逐步加大縣級以下市場運作力度，渠道下沉方式主要有兩種：一是儘可能藉助原有經銷商拓展城市周邊市場；二是在空白市場設置新經銷商，而對於經銷商無法覆蓋的偏遠區域則配備自身人員開拓。
終端業態方面，口子以「盤中盤」形式開拓市場。「盤中盤」模式的本質是抓核心消費群體和渠道，由此帶動其他消費群體和渠道，具體是指以核心消費群體為中心，以酒店渠道掌控為手段，構建一套以經銷商為市場運作的平台體系，把資源重點投入到核心消費者終端，並以其為對象進行精細化運作，核心消費者終端就是「小盤」；當產品在核心終端有一定影響力后，把產品有計劃地向次核心終端、一般終端輻射，也就是「大盤」。
口子依託盤中盤思想以佔領消費影響力較大的中心城市的方式來開闢市場，如2000年與金鵑國際開展營銷合作的方式首攻安徽核心市場合肥；相繼開闢江蘇省會南京、西北中心城市西安、中部中心城市武漢等市場。
管理層和經銷商合計持有公司股權約55%，充分綁定相關利益者，打造利益共享模式。公司管理層共持有公司接近48%的股份，股權激勵很充分；經銷商合計持有7.36%的股權，增強經銷商對品牌的忠誠度，有效地在體制上綁定管理層、經銷商形成利益共同體。總體來看口子窖的渠道管理模式更靈活，更能激發市場終端的銷售動力。
總代體系下的盤中盤模式有效帶動口子窖市場份額的擴大，與古井在徽酒市場逐漸形成雙寡頭競爭格局。除13-14年行業調整期間之外，口子的營收規模和歸母凈利潤都保持正增長，其中2017H1營收增速約為18%，歸母凈利增速接近30%，這與口子採用總代體系下的盤中盤模式相關。此外，16年古井、口子的省內市佔率約為15%、10.52%，而迎駕貢、金種子、高爐家、文王貢等其餘品牌市佔率均低於10%，古井和口子的雙寡頭競爭格局凸顯。
新總代模式：有效提升營銷效率，水井坊煥發新活力
「新總代模式」是在總代模式的基礎上廠家加強終端控制力的產物，具體是指廠家負責銷售前端管理，實現對售點的掌控和開拓，總代作為銷售服務平台負責銷售後端包括訂單處理、物流、倉儲、收款等工作，這既實現了低成本的渠道快速擴張，又克服了廠家對終端把控力不足的弊端。接下來，我們以水井坊為例對該模式展開具體分析。
「總代模式」轉變為「三模式並存」是水井應對白酒行業深度調整的折中之舉。起初水井採用的是單一的總代理制模式，但自12年三公消費受限等因素導致白酒行業進入調整期后，部分區域總代退出，促使水井不得不由自己的銷售人員發展分銷網路或藉助其他公司的成熟渠道來開展相應的銷售及線下市場活動，即產生了扁平化分銷模式、與其他公司合作的模式。
三種模式各有利弊，故創新出新總代模式。對比可知，總代理制模式雖然能實現快速擴張，但終端的銷售力度完全由總經銷商自行決定，公司對終端的把控能力較低；扁平化分銷模式雖然能直接對接終端市場，但成本過高；與其他公司合作雖然能大大降低銷售成本，但渠道布局卻受到合作公司的限制。基於此，水井坊推出「新總代模式」。
新總代模式逐步推廣中，價格紊亂、跨區竄貨等市場亂象得到有效治理。16年起公司開始推廣新總代模式，最初在江蘇試運行，隨後陸續在廣東、四川、福建、江西、北京、內蒙等區域轉換該模式，截至16年末，已將14個扁平化運作市場中的12個優化為新省代合作模式市場。得益於新營銷模式，跨區竄貨等問題得到有效緩解，保證了產品的順價銷售，同時產品庫存維持低位。
新總代模式下的區域業績表現優異。16年水井坊營業總收入提升至11.76億元，同比增速接近38%，且歸母凈利潤提升幅度高達156%左右，經營狀況重新煥發活力，這與新總代模式的成功轉換密不可分。此外，據16年年報披露，從實施效果來看，16年實行新總代模式的市場業務增速高於全國市場平均增速。
買斷式模式：成就伊力特新疆龍頭地位，而今轉型走向多元化
買斷式經銷是指買斷商向廠家支付一定資金，獲得一個或幾個產品的經營權，並依據合同在規定的時間和區域內獨家銷售相應產品，其中廠家負責產品生產、灌裝，為買斷商提供符合標準的原酒，並管理經銷體系；買斷商可自主設計產品命名、風格、價位、包裝等，並全面負責產品銷售和品牌宣傳。接下來，我們以伊力特為例對該模式展開具體分析。
伊力特以買斷經銷模式開拓市場的上市酒企，營收全部來自於批發代理渠道，具體特徵如下：
1）廠家層面：注重選取資金實力強、終端網路完善的大商來買斷品牌，前五大經銷商佔比較高。伊力特依賴經銷商做市場，經銷商能力的強弱直接影響到產品銷售力度，所以伊力特傾向於將品牌賣給營銷能力強的大商。相對應地，伊力特的經銷商CR5處於較高水平，且自13年開始持續提升，截至16年已達到80.22%，比上市酒企經銷商CR5的平均值約高56%。
此外，伊力特的大多數經銷商均是與公司長期合作，其中前五大經銷商已經形成了相對典型的主銷產品，有利於公司各品牌的均衡推廣。
2）買斷商層面：通常情況下，買斷商會在每個區域內僅設置一個代理商，採取裸價銷售，藉助代理商的在渠道網路、社會關係等方面的本土優勢開展市場活動，通過兩層「獨家」（由買斷商獨家負責全市場銷售+由買斷商下設的代理商獨家負責區域市場銷售）的方式對價格進行嚴格控制。
3）代理商方面：代理商主要以渠道來推進產品動銷，採取市區直控和全渠道運作的形式，其中商超渠道旨在提升品牌形象；酒店渠道主攻客情關係好的店和核心店；流通渠道首攻核心終端。同時基於買斷商給予的政策長期自主促銷，以帶動市場消費。
對於伊力特而言，買斷式經銷模式具備顯著的優缺點：
1）優點：廠家無需組建銷售團隊，可有效節約產品的渠道拓展成本，將銷售風險轉移給經銷商，故伊力特的銷售費用率明顯低於其他大眾酒區域龍頭，其中16年伊力特的銷售費用率為2.89%，大約比古井低30個百分點。
2）缺點：利潤空間較小，且因產品生產與銷售脫節，在品牌推廣與貨品管理上不易控制，故伊力特的毛利率通常低於其他大眾酒區域龍頭，其中16年伊力特的毛利率為50.21%，大約比古井低24個百分點。
伊力特依靠專註生產高質量基酒實現快速成長，逐步成長為新疆區域龍頭。自1999年上市以來，伊力特以品牌買斷模式快速將產品導入市場參與競爭，截至2016年，營收增至16.93億元，歸母凈利潤增至2.77億元，相對於1999年增長幅度都超過300%。現階段伊力特在新疆市場的市佔率超過40%，已發展為新疆地區白酒行業龍頭。
疆外銷售表現不佳，計劃形成以經銷商、直銷、線上銷售三足鼎立的銷售模式。分地區而言，疆內市場是伊力特營收的主要來源地區，截至16年，疆內營收佔總營收的比重提升至74%左右。此外，近年來疆外市場的營收貢獻度持續下降，省外擴張效果不佳。
因此伊力特在積極推進並加深與大商的合作之外，計劃成立酒類運營中心，以資本為紐帶，實現廠商利益捆綁，主要負責新增產品及新增市場的銷售以及網路經銷商1919委託代理業務，以期形成以經銷商、直銷、線上銷售三足鼎立的銷售模式。
廠家與經銷商合作共贏模式：收益共享以實現充分激勵
PART FOUR
柒泉模式：銷售大區股份化，瀘州老窖曾以大放權實現低成本擴張
「柒泉模式」是一種以區域進行劃分銷售，並將銷售大區股份化的經銷商聯盟模式。在柒泉模式下，由瀘州老窖銷售團隊和核心經銷商共同出資建立按區域劃分銷售範圍的柒泉公司，由原片區經理擔任總經理，經銷商做董事長；瀘州老窖直接對接柒泉公司，由後者負責各品牌的銷售，片區經銷商則從柒泉公司提貨。具體而言：
1）職責劃分：按照地區進行劃分，由柒泉公司統一負責國窖、窖齡、特曲三大品牌的宣傳和銷售；
2）管理方式：終端銷售「外包」給柒泉公司，並通過合同對其行為予以規範和監督；柒泉公司代為管理所在區域的經銷商；
3）入股方式：核心經銷商的持股比例按照入股前一年度產品的銷售額確定，並為新經銷商預留一定的股權；原片區銷售人員也可入股柒泉公司，並與瀘州老窖解除勞動合同；
4）經銷層級：銷售公司（瀘州老窖100%持股）→柒泉公司（瀘州老窖銷售團隊和核心經銷商共同持股）→經銷商→分銷商→銷售終端，其中銷量較多的終端也可以直接從經銷商提貨；
5）盈利方式：柒泉公司的利潤來自於廠家折扣和產品提價后的分成；持股經銷商的利潤主要來自於買賣差價、分紅和產品提價；普通經銷商的利潤主要來自買賣差價、產品提價。
通過整合社會化資金實現「銷售外包」，柒泉模式大幅降低瀘州老窖的費用率。柒泉模式下，一方面經銷商以資金形式入股並支付相應的保證金，另一方面銷售公司以抵扣價直接對接柒泉公司，經銷體系向柒泉公司提貨，相當於是一種「銷售外包」，這既為瀘州老窖增加現金流入，又能大大降低廠家市場推廣費用。
故自06年推出柒泉模式以來，瀘州老窖的銷售費用率從高於白酒行業平均水平下降至低於平均水平，尤其是10-14年期間，瀘州老窖的銷售費用率均僅為6.75%，比同期行業平均水平低5%左右。
以股權形式統一廠家和經銷商的利益，柒泉模式大放權給經銷商，有效激發經銷商的積極性，為瀘州老窖的業績增長注入新動力。瀘州老窖的營收和利潤體量大約是06年開始明顯擴大，正值柒泉模式推出時期，其中06年營收增速約提升至32%，歸母凈利增速劇增至598%左右，且在12年以前增速均仍保持在高位。細分營收來源，自09年柒泉公司成立以來，前5大經銷商中柒泉公司佔據4個及以上席位，其中10年柒泉公司對總營收的貢獻度最高，達到54.38%。
可見，柒泉模式以股權長期綁定廠家、經銷商的利益，持股經銷商除了通過做市場來獲取產品銷售差價利潤之外，還可以享受柒泉公司盈利帶來的分紅等福利，這極大地激發了經銷商的銷售熱情，瀘州老窖可有效藉助經銷商力量實現快速發展。
品牌專營模式：以品牌劃分銷售，呼應瀘州老窖的大單品戰略和深度營銷
品牌專營模式是一種以品牌進行劃分、以股權關係為紐帶的客戶聯盟形式。2015年起，瀘州老窖按照品牌組建國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別負責國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場運作，專營公司下設各區域子公司，負責所在區域的銷售和宣傳推廣，通過以股權關係為紐帶構建客戶聯盟，實現各方利益捆綁。具體而言：
1）職責劃分：按照品牌進行劃分，品牌專營公司只負責銷售對應的專有品牌，將市場定位不同的三大品牌單獨分開運作；
2）管理方式：品牌專營公司全部由經銷商持股，其銷售人員、管理層均由瀘州老窖任命，並通過管理子公司來實現對應單品的銷售；
3）入股方式：品牌專營公司的股東大部分是原柒泉公司股東，瀘州老窖依據品牌運作效果將柒泉公司的持股經銷商重新劃分到相應的品牌專營公司，並將其柒泉公司的股份轉換為專營公司的股份；新經銷商入股需按照產品銷量以現金形式入股；
4）經銷層級：銷售公司（瀘州老窖100%持股）→品牌專營公司（經銷商持股）→經銷商/銷售終端，通常經銷商只設一級，無分銷商。
品牌專營模式是對柒泉模式的改進，更有利於渠道下沉和大單品戰略的執行。雖然柒泉模式曾經幫助瀘州老窖快速整合區域營銷資源，成功將公司品牌推向市場，但這種主要依賴經銷商做市場的模式弊端逐漸凸顯，故瀘州老窖推出品牌專營模式，其主要具備以兩個優點：
1）品牌專營模式更貼合瀘州老窖的大單品戰略。柒泉模式下，所有品牌的市場運作權統一由柒泉公司負責，但不同價格帶的品牌運作存在諸多差異，且柒泉公司存在側重推廣利潤率高的品牌而輕視其他品牌的可能性。故分品牌獨立營銷能幫助公司及時掌控各品牌的渠道體系，從而提升各檔位的大單品的市場營銷的有效性。
例如在品牌專營模式下，瀘州老窖根據區域市場的重要性、品牌經銷特徵等採取不同的管控模式，分別以廠家直控、經銷商管控、1+1模式推廣國窖1573、窖齡、特曲品牌，以期提高渠道效率。
2）經銷層級減少，終端控制力加強。通常情況下，柒泉模式下的渠道層級大約有五層或四層，而品牌專營模式的渠道層級通常只有三層，這將有利於增強公司終端管控力度。相對應的，瀘州老窖加大銷售隊伍建設，2016年四大品牌公司一線銷售團隊人數增至7000餘人，較2014年同比增長416%；且已在全國建立20餘家品牌區域專營子公司，以期打造控盤能力更強的直分銷體系。
歷經調整，瀘州老窖的業績增長再次獲得新動力。現階段瀘州老窖已經形成了「四總三線一中心」的營銷組織架構，並設立了全國7大營銷服務中心，以確保營銷決策、指揮、監督、協調工作的有序統一。基於一系列改革，自15年開始，瀘州老窖的各檔位白酒、各個片區的營收增速均轉負為正，截至16年，瀘州老窖的營收、歸母凈利的同比增速分別為20.34%、30.89%，遠超過同期行業平均增速（10.07%、9.24%）。
定製合作模式：生產與銷售相獨立，五糧液藉此成為中國白酒大王
定製合作模式是指廠家為經銷商提供OEM，經銷商負責市場運作，最終利益由廠家和經銷商共同分享。在該模式下，經銷商負責產品的設計、開發、銷售和宣傳，且通過合同訂購的方式委託同類產品的其他廠家代為生產產品；廠家既可依託經銷商的營銷活動提升本品牌知名度，又可增加產能輸出途徑以盤活存量產能。接下來，我們以五糧液為例對該模式展開具體分析。
五糧液首創OEM授權貼牌模式，生產和銷售相分離。以1994年五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯合推出「五糧醇」為標誌，五糧液的OEM貼牌模式正式誕生。在該模式下，五糧液負責生產質量達標的產品，經銷商則負責市場推廣，其中商家須向五糧液交納相應的信譽保證金，並按計劃完成雙方制定的年度銷售目標，所得利潤按雙方的協商比例共同分享。
五糧液的產品結構由兩極分化轉變為多元化。通過委託代加工，五糧液一方面緩解了產能利用率低的問題，另一方面完善了產品結構，從原先的兩個（高端酒五糧液+低端酒尖庄）逐步發展為「五糧液、尖庄、五糧醇、金六福、瀏陽河、京酒」等多個品牌共存的局面，截至2002年已延伸出百餘個品牌。
子品牌的快速發展為五糧液營收規模的增長注入新動力。在1995-1997年期間，OEM品牌五糧春的營收從939萬元增長至6712萬元，提升幅度高達615%；同期五糧醇的營收規模劇增437%，比總營收的變化幅度高出296個百分點。可見，OEM品牌已然成為五糧液營收的新增長點。此外，2002年以前，五糧液總營收同比增速的均值在31%左右，比同期申萬白酒板塊的營收增速均值高17%。
稂莠不齊的OEM產品過度透支五糧液的品牌力，雖有調整但效果不佳。OEM品牌的過渡延伸導致五糧液品牌混亂，且子品牌（如金六福、瀏陽河）影響力增強后開始脫離五糧液自立門戶，經銷商逐漸向造酒商過渡，成為五糧液的競爭對手。因此，五糧液於2003年提出「1+9+8」的品牌戰略，以期解決品牌價值負擔過重的問題，但效果不顯著：03-08年期間，五糧液總營收增速的均值在6%左右，約比行業平均增速低10pct。
不同品牌的不同階段模式不盡相同
PART FIVE
不同價格帶的企業模式會有差異，比如次高端的水井坊與大眾酒的古井；同一價格帶不同定位的企業模式也會有差別，比如同為全國性名酒的茅台與五糧液、同為安徽地產酒龍頭的古井和口子窖；且同一品牌在不同發展階段的模式亦會有所不同，比如瀘州老窖的柒泉模式與品牌專營模式、水井坊的總代模式與新總代模式。但不同的模式並沒有優劣之分，關鍵是與企業定位與當時的戰略相契合。
