阿里巴巴領導力培養

阿里巴巴的領導力培養主要體現在以下幾個方面：

一是重視團隊。1999年，創業之初，馬雲決定用集資的形式湊齊阿里巴巴的50萬啟動資金。這次集資的重要意義首先在於，它決定了公司的性質是合伙人的股份制公司。當時中國人創辦公司絕大多數是自己控股，自己當老闆，而且一般控股都在60%至70%以上。以後即便股權稀釋，創始人也永遠控股永遠是大老闆。就連新生的網路公司也未能免俗。阿里巴巴的50萬啟動資金，馬雲自己完全可以解決，無非多借點而已。當時馬雲要想控股要想當老闆輕而易舉，而且團隊其他人也不會反對。但馬雲還是慷慨地把自己的股份分給了18個創始人。他看重的是團隊，是朋友，是友情，這是阿里巴巴價值觀的源頭。

二是激勵機制。在阿里內部可以說有一個共識——（現金）獎金是對過去表現的認可，受限制股份單位計劃則是對未來的預期，是公司認為你將來能做出更大貢獻才授予你的。在阿里巴巴集團的股權結構中，管理層、僱員及其他投資者持股合計佔比超過40%。根據阿里巴巴網路的招股資料，授予員工及管理層的股權報酬包括了受限制股份單位計劃、購股權計劃和股份獎勵計劃3種受限制股份單位計劃：4年分期授予無論是在曾經上市的阿里巴巴網路，還是在未上市的阿里巴巴集團，受限制股份單位計劃都是其留住人才的一個重要手段。員工獲得受限制股份單位后，入職滿一年方可行權。而每一份受限制股份單位的發放則是分4年逐步到位，每年授予25%。而由於每年都會伴隨獎金髮放新的受限制股份單位獎勵，員工手中所持受限制股份單位的數量會滾動增加。這種滾動增加的方式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權，進而幫助公司留住員工。

三是輪崗制。在阿里巴巴，如果一個人在某個職位上幹了3年以上，就到了輪換新崗位的時候了。在集團公司系統內推行管理層輪崗，一方面有利於集團培養、考察和選拔企業高級管理人員，也有利於集團內部增進理解、促進協作，發現弊端、防止腐敗；另一方面可以為員工個人成長創造更多的鍛煉機會，豐富管理經驗，開發多種能力，且有助於避免僵化、促進創新，消除官僚、活躍思想等等。輪崗制也利於員工與企業的雙贏。從企業層面講，輪崗可以有效儲備人才，從而提升組織的安全性、穩定性、動態適應能力以及組織跨部門協作的效率與效益。另外，在培養企業接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。跨部門的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關係，中國的文化傳統重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。從員工層面，輪崗不僅對企業有著多方面的價值與貢獻，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點燃員工的工作興趣，並有利於員工自我職業生涯規劃的確立與調整。

四是注重速度。在互聯網領域，速度就是一切，在中國尤其如此。高度提倡個人自主的馬雲鼓勵員工「一起努力把每一個事業部變成小而美，對生態發展有重大作用和價值的群體」。阿里巴巴在員工職業發展方面的策略至關重要，而且「個人自主對這個集團的重要作用怎麼誇張都不過分」。與西方公司相比，在阿里巴巴個人被授予的權力要大得多。在經營中最重要的價值觀是擁抱變革，這意味著團隊和領袖快速採取行動是非常重要的。

阿里巴巴領導力模型所展示的領導者的眼光、胸懷、超越伯樂，以及阿里巴巴領導力培養，堪稱互聯網企業提升領導力的方向。因此，他們的做法值得學習。