文/明道創始人任向暉

經常有人問我們，你們那麼積極地推廣OKR理念和工作方法，為什麼不直接做一個OKR或者目標管理軟體呢？

如果OKR實施的效果很大程度上取決於軟體的驅動，我們能不想嗎？專門的軟體如果能夠額外帶來10%的實施效果，我們也是極願意去做的。但實際情況是，如果一個團隊想要讓OKR工作方法產生成效，完全沒有必要通過專門軟體來進行目標的管理。利用一般協作軟體的任務分解功能已經足夠好了。相反，如果過分關注目標的管理和跟蹤部分，會不由自主地把以團隊聚焦為目的的OKR做成員工績效考評的結果。HR主導的OKR實施十之八九會是這樣。

我們來想象一個例子：

比如某個成長型團隊確定了四季度的OKR中包含：

Objective: 增加現有客戶的消費。

KR1: 重複購買的客戶數（回頭客）增加10%

KR2: 重複購買客戶的平均客單價提升20%。

到此為止就是OKR要去跟蹤和記錄的目標全部內容，這樣的篇幅，無論用什麼的工具，哪怕用一頁紙來管理都是沒有問題的。我們自己團隊用的就是Excel文件。但這只是OKR實施的開始，接下來的核心工作是圍繞OKR來設計和分解針對性的任務，比如以下任務的有效完成可能幫助這組OKR的達成：

- 增加滿足現有客戶群體需求的SKU20個（根據歷史購買分析）

-歷史購買數據分析，做出SKU建議 【數據分析Team】

-調整採購計劃 【買家Team】

- 針對老客的內部營銷活動

-分配20萬的折扣預算進行優惠券營銷【運營中心】

-修改現有的內部營銷平台【內部IT小組】

（方括弧中指的是負責的團隊）

你可以看出，OKR目標的達成驅動力並非對目標的分解，而是對有價值任務的分解。這些任務幾乎必然跨越公司多個部門和層級。如果在一個季度中，我們持續自律地檢查和復盤這些任務的完成情況，一個季度結束后，目標無論是否完整達成，團隊都會取得有意義的成果。把目標轉換為對齊度很高的任務是考驗OKR實施能力的最重要環節。

目標管理不是目標分解

目標管理（MBO）本身沒有錯。但是有效的目標管理絕非盲目和僵化的目標分解。把一個量化的企業目標逐層分解分配到各個團隊是典型的甩手掌柜管理方法，把目標管理誤解為「以結果為唯一導向」。

我們還是繼續上面的例子，這家公司定義了「增加現有客戶消費」的Objective。如果呆板地從上至下分解目標，很可能產生A部門負責多少，B部門負責多少這樣的切Pizza方式。如果到了最基層團隊依然採用這樣的方式來切割目標，那麼企業其實失去了用創造力方法和有力的協同來提升效率的機會。

有很多缺乏耐心的管理者，借用了目標管理的口號，實質上信奉的是：「我不管你怎麼做，只要給我結果就好」。他們心中也許有目標，但是腦中無方法。

我在輔導過OKR實施的很多企業里都存在這樣的傾向。這是管理層遏制不住的慾望，把總目標定清楚了，就十分希望結束OKR的討論，儘快進入執行階段。所以，我一般建議團隊拿30%的時間來確認什麼值得聚焦，什麼應該成為當期的OKR組合，但是要拿70%的時間來設計和分解任務。而不是只留下10%的時間把一個大目標分割成若干個小目標。

目標管理是為了任務與目標的對齊

既然在OKR的實施中，目標的定義如此簡潔，而它又不需要也應該被分解，那麼我們為什麼還要制定目標呢？用一句話來概括，如果沒有清晰和統一的目標，我們無法讓具體的任務內容和執行標準與目標對齊。

還是回到上面的例子中的某一項任務：

分配20萬的折扣預算進行優惠券營銷【運營中心】

這看起來像一個被有效分解出來的任務。但是這個任務如果離開了目標的上下文，就很容易變成僵化的任務分配。執行者如果不理解企業聚焦要解決的問題，就不會在任務執行中有創造性地產生新鮮的做法，而容易採用簡單機械的方式來交差。要發掉20萬的折扣券是很容易的事情，但如果不能刺激老客戶增加購買，這就是一個無效的任務。相反，成功的目標管理讓任何被分解出來的任務都帶有目標靈魂。運營中心很清楚激活老客戶購買慾望是這個任務所對齊的企業目標，那麼在操作過程中，他自然會準確設定折扣券發放的範圍，使用的限制，效果該怎麼評估，甚至執行者可能會發現不發放折扣券，而採用其他方法能夠更好地實現老客復購的目標。用目標和任務的連接來簡化任務監督、提高執行成效和激發創造性工作，這就是目標管理的真諦。

目標管理為什麼不要目標考核

目標管理演變成指標管理是大多數失敗的原因。但是目標管理者總是有衝動把目標轉換為指標攤派下去。在上文的例子中，增加10%的回頭客目標（一個KR）可能會被攤派到各個品類部門，A品類負責50%，B品類負責50%，然後開始建立考核。達成了有獎，不達標要罰，很多管理者都有這樣的本能。

但是我們不能這麼做。因為：

1）團隊需要依靠經驗和智慧來找到方法解決一個重點問題（怎樣有效地喚回老客戶），而不是讓每個品類負責人來重複發明這些輪子。攤派指標感覺會更好地達成目標，但最終讓企業運營水平無法提高。

2）重要的企業目標達成幾乎總是需要跨越職能的團隊來協作，在這個案例中，可能涉及品類負責人，運營中心，內部IT，買手團隊和數據分析團隊，過於明確地給出指標，等於在拆散團隊力量。如果指標還附加了獎懲方案，你還需要額外付出精力來分解出不同部門的貢獻比重。絕大多數情況下，你是分析不出來的。

3）指標化帶來的壓力會促使團隊採用常規可預測的方案，追求短期收益。如果單純為了喚回老客戶，我們可以加重摺扣券力道，還可以使用過度承諾的營銷利益，甚至會不惜騷擾老客戶，過於頻繁地發送郵件、簡訊。這些導致長期利益受損的行為往往來自帶有指標和獎懲的團隊。

公司整體的目標無法考核，是因為它還沒有落實到具體的部門和個人，但是如果目標從上往下分解，從表面上來，已經可以落實到負責人了。一旦有了這個場景，我們就很容易踩到目標指標化的陷阱。這也是我為什麼不贊成把公司目標分解為子目標的原因。

OKR專門軟體讓用戶誤入歧途

去年以來，中國市場開始出現專門的OKR實施軟體，也有我們協作SaaS的一些同行開發了OKR模塊。這些軟體都帶有一個極大的誤區，機械地將OKR理解為企業總目標往下層層分解的工具，從而用遞進的模式服務公司OKR，部門OKR和個人OKR的設定。這些軟體甚至直接宣稱企業OKR的KR部分就是部門OKR的Objective，同理，部門OKR的KR部分就是個人OKR的Objective。這是很荒謬的邏輯，Objective必須清晰和統一，KeyResults只是一個衡量的辦法，它絕對不可能用來往下分解。把KR往下分解實質上就是我上文說過的指標攤派。

Betterworks是目標管理軟體的北美標杆產品，雖然它一直未能躋身主流的管理軟體行列。Betterworks軟體的基本理念並非單一的目標分解，它所謂的goalcascading（目標從上至下的延伸），到了個人這個層級，很多都已經是「任務」了。我研究了Betterworks和其他目標管理軟體的很多案例，幾乎找不到能夠把一個企業目標往下分解到個人還是以「目標」的形式而存在的。

Betterworks的一個應用案例，個人OKR，其中的KR大多都是具體的任務了。

純粹的目標管理軟體難以流行，還因為它存在的必要性很小，因為到了任務的這個層面，像Trello,Asana和明道這樣的任務協作軟體有很強的替代力。

上個月，我正好遇到《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的作者BenLamorte，他曾經也是Betterworks的資深管理顧問。我向他提及了這個問題，他也承認，在過去的諮詢項目中，最頭痛的就是客戶很難在目標向下分解的過程中保持理性和靈活性。後來，他甚至乾脆建議只設置公司層面的OKR。

軟體能幫忙的是任務跟蹤和協同

如果OKR專門軟體對於實施OKR不重要，那麼實施OKR還需不需要軟體的支撐呢？從必要性看，當然不需要。你可以使用一頁紙來確定公司季度OKR，通過白板和即時貼來記錄任務和進度。我還看到有公司有一個匯總的Excel記錄了和OKR有關的所有任務分配，每周有專人來匯總進度。

只是，今天的現代協作SaaS軟體可以幫助你更好地來進行OKR相關任務的跟蹤和協同，減少重複的文檔工作，保持日常任務進度溝通的便捷性，讓任務成員能夠保持同步，讓新成員能夠很快上手，讓公司更多人能夠了解和參與到OKR任務中，也能夠在跟蹤和復盤的時候有一個清晰的清單。任務協作軟體是助力一個企業實施OKR的工具。

在明道中，每個季度可以建立一個OKR項目，通過任務分解來定義O和KR的組合。

季度OKR條目本身就可以建立在一個「項目」中，然後，我們可以把設計和分解出的任務直接創建任務項，設置負責人，截止時間，參與成員。明道軟體能夠提供項目的自定義欄位，它甚至可以用來預置OKR信心度評分，完成結果打分等數據欄位。用協作軟體來驅動OKR實施不是湊乎，而已經足夠豪華的配置了。

在O或者KR節點下擴展出對應的待辦任務

部門和個人的目標管理到底該怎麼做？

現在我們知道，一個企業的目標管理不是目標分解，也不是指標分解。從上往下分解的應該是科學有效的支持性任務，這些任務的設計、執行、跟蹤和復盤過程決定了這家企業OKR執行的總成效。總是把視線放在「目標」二字上並不能幫你達成目標。但在任務的設計和執行中，需要時刻與公司的目標對齊，保持清醒的頭腦，而不是僵化的任務導向，更不要指望結合獎懲的指標分配就能夠確保公司總目標的達成。

但是，總有一件事有違直覺。既然企業可以有目標，難道部門和個人就不能有目標嗎？這個和我們的常識似乎不符。的確，任何組織和個人都應該有目標。但是，我們擔心的這些部門和個人的目標制定，其實很多是擔心團隊缺乏「目標意識」。

所謂的目標意識，和本人和本部門的目標是沒有必然聯繫的，它反映的是個人的努力是否對齊了某一種可以衡量的結果。這個目標結果可能是本人直接受益的，也可能是他人直接受益的。比如產品研發人員的努力始終有客戶滿意度目標，而不是交付軟體產品的目標；行政人員的努力始終有員工工作效率和幸福感的目標，而不僅僅是節約成本的目標。

除了目標意識以外，部門和個人是否需要設置獨立的短期目標呢？這些目標是不是一定要對齊企業的短期目標呢？

首先，部門和個人當然可以設定獨立的短期目標。合理的部門和個人級目標一般會分佈在這些方面：

1）保持和不斷優化企業現有的運營流程。你可以理解為微創新目標。

2）團隊能力的進步和準備，包括有組織的學習，人才培訓和引進。這些目標一般能夠更好地服務企業擴張中的需要。

3）在企業資源和規範允許的範圍內，在不影響公司聚焦度的情況下，自發性試錯創新的工作方法。當然，這一點很大程度上取決於企業的管理文化。如果涉及到重大的企業資源投入，那一般都會上升到企業目標設定的層面。

這些有價值的部門和個人目標制定也同樣可以按照OKR的理念，通過關鍵結果定義來量化衡量，有明確的時間要求。並且，也需要當事人能夠用PDCA的理念來周期性復盤和制定下一周期的更新目標。

所以，你可以看出，部門和個人OKR無需一定對齊企業的短期目標。圍繞企業OKR的從上至下工作已經落實到了具體的任務，不必再與部門和個人目標混淆一次。否則某個部門的基層員工真的搞不清楚到底哪組OKR才是和自己最相關的OKR了。因此，我也建議同時實施企業，部門和個人OKR的，把后兩者可以換個名字，比如團隊進步目標，個人發展目標等，防止與當期的公司OKR混淆，從而產生不必要的失焦。

小結：

實施OKR，而不是實施OKR軟體

目標管理，而不是指標管理

目標對齊，而不是目標層層分解

科學有效的任務落實才是目標管理湊效的源泉。