集權向左，分權向右，公司該如何授權管理？

一、集權管理

集權管理的典型是當年的哇哈哈，之所以說是當年的哇哈哈，是因為宗慶后澄清說：開始創業的時候，確實是什麼事情都要我批，那時候沒錢。現在不可能一點小事都是我來批，娃哈哈已經實行分級授權。當年總經理之下就是部長，中間沒有副總一層；各分公司就是生產車間，根本沒有經營權；說得誇張一些，就連採購買掃帚都要宗慶后簽字批准。儘管說是放權了，但目前宗慶后還是直接管著200多名管理幹部和核心崗位員工，他稱之為：大權獨攬、小權分散。這種集權管理模式，曾使娃哈哈在國內飲料市場獨霸天下，宗慶后在2010年、2012年、2013年三次成為中國內地首富，而且他很自豪地說，公司沒有一分錢銀行貸款，也不上市圈錢。

除了娃哈哈，恆大是另外一家集權管理的典型代表，甚至比娃哈哈有過之而無不及，早在2007年恆大上市的時候，它就建立了2000多人的集團總部，芝麻小事都要上報到集團，甚至很多都要批到許家印，據說許家印電話如果超過三聲沒人接，就會罰款2萬。在強權管理之下，恆大集團日益強盛，2016年10月，恆大終於逆襲了萬科在地產界的「老大」地位。

萬達集團也是高度集權的管理模式，絕大部分職能都是集團審批，採用集權管控模式，其成本部門、財務管理、人力資源、質量監督、安全系統都是總部進行垂直管理，不過與娃哈哈和恆大不同的是，王健林比宗慶后和許家印要瀟洒一點，他說自己在集團不分管具體業務，唯一管的部門就是審計部。

二、分權管理

說到分權管理，不說美的無論如何也說不過去，美的集團在1996年遭遇經營危機，當年下半年開始謀求事業部制改革，為了理順集團總部和各事業部的權責關係，公司編製了《業務分權手冊》，其後不斷修訂完善，形成了美的集團的分權體系。2009年何享健辭去美的股份董事局主席職務，改由職業經理人方洪波擔任；2012年，何享健再次把集團董事長的權杖交給方洪波，徹底完成交班。2014年，美的營收1423億，超過老冤家格力電器。

美的的分權管理，是何享健一直堅持「去家族化」的理念，花了十多年打造職業經理人團隊的成果，其經驗在國內並非普遍適用。京東劉強東相信人性本善，曾在大四的時候盤下一個餐廳，把收銀權和採購權都全部下放，後來虧了20多萬，那是他父母和他姨夫兩個家庭一輩子的血汗錢。後來在京東上市籌備期間，京東引進了一系列的CXO，打造豪華團隊，這是所謂的去莽化。為強調職業經理人的管理許可權，劉強東一度放出豪言：那些幾千萬的單子就不要找我簽字了。但事實再次令他大失所望，首先是副總裁吳聲被爆出把京東大筆營銷開支交給自己關聯的公司；接著另一名副總裁程峻怡，在央視廣告招標會上大手筆花掉了2.3億，隨後被要求轉崗。幾年之間，京東這些空降的豪華陣容團隊幾乎全軍覆滅。

三、管理啟示

美的集團分權管理的成功經驗，刺激了很多企業家：實行分權管理又不用操心，又能做好企業，何樂而不為，但總結事實經驗，我們還是優先提倡集權管理。

1、能夠集權管理的，盡量就不要搞分權了

集權管理並非不可取，它具有統一指揮、決策連貫性強、易於控制、效率高、容易複製和輸出的特點，便於實現規模經濟。不僅如此，集權管理還有一個顯著的作用就是降低了對人才的使用需求，因為大家都是按章辦事，有事就上報處理，不用你去瞎操心，尤其在快速擴張的時候，這一點的優勢很明顯，因為按統一的模式進行複製的時候，人才隊伍也能跟得上。但有一利就有一弊，在公司需要頂尖人才的時候，會發現朝中無大將，因為集權管理之下，培養的都是螺絲釘和磚頭式人才，而不是發動機、火車頭式的領導人才。娃哈哈後期提拔副總，偌大的飲料帝國集團，也僅僅是提拔了2名副總。

除了集權管理的優勢，很多公司即使想授權，但也未能建立和完善授權管理體系。上文京東集團是一個案例，此外華為公司一直提倡授權管理的，任正非說：要把呼喚炮火的權力下放給聽得見炮聲的人，但操作起來，仍然具有難度，在去年的華為內部論壇上，一篇名為《一次付款的艱難旅程》也講述了這麼一個授權管理衝突的情景：我是負責XXX的，這個風險我願意承擔，流程能否走下去？答曰：你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理。這些管理基礎紮實的巨無霸集團尚且需要摸索前進，那些中小企業，就未必有這個實力折騰了，搞制度、搞流程，搞不好還會出現過度管理拖累企業經營，所謂管理走得太快、經營跟不上。此外，很多中小企業的平台不大，往往沒有實力請到卓越的職業經理人團隊，為了省錢，只能自己做牛做馬、苦心經營；如果企業平台大了，證明這個企業家的經營管理能力其實很強，再找一些比他更厲害的高級人才就比較難了。假設說宗慶后、許家印都像何享健一樣退居幕後，娃哈哈和恆大可能就不一定能有今天的輝煌了，「力不到不為財」，說的正是這個道理。

2、若不能夠集權管理的，盡量就要授權管理了

上文是說能夠集權管理的，盡量就不要搞分權了；下面這句話同樣重要：若不能夠集權管理的，盡量就要授權管理了。游擊戰的精髓就是：打得過就打、打不過就跑；光知道打還不行，還得知道跑。授權管理也一樣，集權很重要，分權也同樣重要。以下兩種情況盡量要授權管理：

在公司不熟悉的業務領域最好不要集權管理。俗話說：隔行如隔山，沒有一種打法可以無視行業間的差別。恆大集團發展起來之後，2012年後先後進軍商業地產和旅遊地產，建立恆大音樂公司，推出恆大冰泉，涉足糧油產業等等，但恆大集權管理的老套路，並不完全適用這些行業，在交完40億學費之後，恆大這些多元化產業還是未能翻身，2016年9月，恆大27年出售恆大冰泉、奶粉和糧油業務。

在創新型業務的公司，擁有大批的智力型勞動者，集權管理會嚴重抑制他們的創造和發揮，所以業務上最好是分權管理。例如騰訊集團，微信有張小龍，遊戲有姚曉光，使得微信和王者榮耀兩款產品火遍全中國。雖說馬化騰也是IT界的勞模，但單靠馬化騰自己是無法掌管騰訊這麼多事業群的。正因為微信是張小龍的，王者是姚曉光的，馬化騰打造的騰訊帝國才這麼厲害，近年騰訊的股票在香港如日中天。馬化騰，在用人方面一如當年劉邦。

廣州黃慎躁