沃爾瑪頭上的「緊箍咒」

過去的2016，對零售業來說，是悲情的一年，寒氣逼人。

真維斯4年關店1012家

班尼路4年關店617家，遭母公司甩賣

美特斯邦威3年關閉近1600家店面

達芙妮4年減少1195家

優衣庫2016年凈利潤下降56.3%

2016年——關店大潮來襲

商城、超市、零售業，是傳統商業的「三大支柱」，如今，它們迎來一個寒冷的冬天！ 「關、關、關」，全球範圍的零售業大洗牌正在上演，而過去的一年的中國，一波上萬家的關店潮來襲。

2016年，本土服裝品牌美特斯邦威業績繼續下滑，巨虧4億多。創始人周建成辭職，30歲的女兒胡佳佳接手。在業績泥潭中掙扎的美邦服飾還是痛下決心：三年內關店1600家。

奢侈品牌的日子也不好過，儘管中國人在世界各地為路易威登旗下品牌LV，多貢獻了10%營業額，可還是抵禦不住中國奢侈市場退潮的壓力。目前LV中國市場越50間門店，2016年已關2店。

百貨業呢？瑪莎百貨繼2015年關了5家門店，2016年又把內地剩餘的10店全部關掉，正式退出中國。寒風也不盡催中國，成立於1893年的希爾斯百貨，曾經是美國最好的百貨公司之一。這家110多年歷史老牌百貨公司，在2015年關掉235家店的基礎上，2016年再關80家。中報顯示，虧損已擴大4.71億美元。

如果你有興趣，翻下中國首富王健林萬達中報，萬達百貨業績已經從中刪除，目前的形勢當然不言而喻。他們2015年關閉了溫州、濟南等46家店后，2016年繼續關。

2016年「雙十一」網購規模增長速度讓海內外媒體驚嘆，在新零售模式衝擊下，原本以價格優勢稱雄的大賣場，2016年卻是黯然神傷，表現差強人意！在中國，不僅是國際大型連鎖超市，其他國內大型超市也紛紛關門歇業。2016年，家樂福關了3店，樂購也在2016年徹底和中國SAY拜拜。

沃爾瑪2016「關店、裁人」

過去的2016年，沃爾瑪的年度主題是：關店、裁人。

去年初，沃爾瑪就向全球明確宣示了它的新年主題，在全球關閉269家店，其中，中國已關掉的有10家，主要是三四線城市的店。

1月13日，沃爾瑪又傳出一條年度消息，準備在2017年全年裁員數百人。其實，這也是老消息了，前年10月份，沃爾瑪裁掉了總部450名員工，而在去年，又裁去了美國7000家分店裡的會計和管理髮票的崗位。

說到沃爾瑪，讓我想起一個人來，他就是2011年10月17日離職的沃爾瑪前中國總裁兼首席執行官——陳耀昌。因為沃爾瑪中國的歷史，少不了陳耀昌的話題，他被稱為「改變沃爾瑪中國的鐵腕人物」。

2006年，陳耀昌「空降」沃爾瑪，出任中國區的總裁。當時，沃爾瑪稱他為「助力沃爾瑪在中國破冰的關鍵，將為沃爾瑪中國的擴張提速」。進入沃爾瑪后，陳耀昌將沃爾瑪徹底本土化，進行了大刀闊斧的改革，因其作風強硬，他被市場譽為「鐵腕人物」。

先前BMG唱片、麥肯錫、還有牛奶集團的豐富職場經歷，讓陳耀昌決定，沃爾瑪必須是「有中國特色的沃爾瑪」。除了管理上不照搬美國的中央集權模式，陳耀昌還根據中國本土消費者需求，讓採購也更加本土化，門店的商品也是很明顯的中國本土文化特色。比如，在北京賣冰糖葫蘆，湖北的門店，有熱乾麵。

本土化是一種策略，要說陳耀昌的商業戰略，我歸結為二點：一是降價，二是擴張。

目前，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官，同時暫時接任陳耀昌中國區總裁兼首席執行官一職的貝思哲(Scott Price)，做的是「關店」和「裁人」，與陳耀昌當年那兩大戰略「降價」和「擴張」，看起來似乎「南轅北轍」。

所謂「此一時彼一時」， 從戰略上說，當時沃爾瑪（中國）和陳耀昌都是對的。一方面，陳耀昌進入中國時，適逢經過一場經濟危機，消費緊縮，需要用降價來刺激市場；另一方面，規模擴張，通過降價來擴大市場佔有份額。

一紙辭職信，陳耀昌從沃爾瑪黯然離場，他在沃爾瑪的5年改革路，給沃爾瑪中國帶來了很大變化，沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店這三種業態，在中國各地大中城市遍地開花，沃爾瑪也很快躋身中國連鎖百貨業前列。但是，沃爾瑪整體變大時，也暗含經營危機，今天的「關店」和「裁人」，實際上是其種種問題井噴爆發的表象。

問題究竟在哪兒？下面我將要說一下沃爾瑪的「緊箍咒」。

沃爾瑪頭上的「緊箍咒」

1.沃爾瑪「緊箍咒」：社會責任

有位日本零售研究專家發現，世界上幾乎如何一家零售巨頭，最初都是以「價格破壞者」形象出現的，其中不乏ZARA、H&M、宜家等。

什麼是「價格破壞者」？我把這個說起來很抽象的商業邏輯，簡單點說就是「優質低價」。名創優品創始人葉國富說的更形象，他說：「五星級的商品，只賣二星級的價」。不管怎麼個說法， 「價格破壞者」模式，就是要革傳統零售業的命。

回到沃爾瑪話題，「價格破壞者」在其身上的最佳體現，就是他家商場里四處張貼的口號：「天天平價、始終如一」。

國人有句老話：「哪只山頭，唱哪出歌」。陳耀昌豎起「降價」大旗，意味著沃爾瑪中國必須在「天天平價」上，還要把價格再「摳」一下，降低下來。

於是，價格成第一難題。咱中國的價格體系多元，結構很複雜。你到蘋果手機經銷店詢價，人家先問：「要水貨還是行貨？」有商品來源之分。街上美女手上拎的LV包，同是「LV」，卻有大不同，按生產商性質來說，就有名廠正派貨與「山寨」貨的區分。

別人還好說，但對沃爾瑪來說，別人可以做的事，它卻不能做。作為全球零售業大王，高調打價格戰可以，可不能賣「水貨」、「山寨」 貨呀！

「降價」第二個難題，那就是與供貨商關係問題。跟沃爾瑪「混」，本來就不好混，因為利潤肯定被壓得稀薄。你要找我再減價，要麼我不做，要麼我要把成本轉嫁到別人身上。而對於代工廠來說，除了從材料、管理上「摳」成本外，再「摳」就是「摳」人工成本了。

當轉嫁成本的對象，朝向他的工人時，就牽涉到血汗工廠問題了。在美國，沃爾瑪可不敢冒這個風險；如果發生在中國企業身上，自然不會有什麼問題，但也會顯露道德風險呀！

這就是沃爾瑪頭上的一道「緊箍咒」：社會責任。沃爾瑪一方面要強化自有品牌，還要找出一個有效的壓縮成本方法，也不能忘了強調供貨商的社會責任。做到這些，那要花多少時間和精力！

我們前幾期文章中介紹了香港利豐，其中的「30/70」模式，其供應鏈管理的卓越之處，很好地解決了「提升價值」、「減少成本」和「降低風險」三大關係。

2.電商是沃爾瑪頭上的「緊箍咒」嗎？

零售業入冬，一個扯不開的話題就是「電商」，很難迴避。很多人關掉實體店之前，忍不住要狠狠地罵一下馬雲、劉強東。

先讓我說個不小的困惑。我國一年海外消費1.5萬億元，為啥要跑到歐洲、日本去買，連馬桶蓋都要，中國不生產嗎？這就帶出一個問題，供給側改革的產能過剩，其實是低檔次產能過剩，而且還重複，產品升級換代沒有跟上國人需要嘛！

沒有「性價比」的好東西，難怪大家忙著「跨境電商」，國內門店吸引力就不會那麼強了。美邦的周老闆，近來老在反思這個問題。

對傳統商業模式而言，互聯網的發達，帶來了信息的高度對稱，時代變了，商業模式也將發生變革。那問題就來了，電商到底與零售商業進入冬天有什麼關係？電商是沃爾瑪頭上的「緊箍咒」嗎？

其實，與零售商業關店相比，電商才是中國各大行業中公司倒閉最多的。那個大言「橫掃一切商業模式」的電商「雲在指尖」倒了，著名的生鮮電商「美味七七」、「 壹桌網」也倒了，還有什麼「神奇百貨」、「大師之味」、「最鮮到」等等，舉不勝數。網購衝擊下，實體店接連倒閉，可那些所謂製造劫難的電商，處境還要更難受，那可是一「劫」又一「劫」。有人說，2015年是傳統企業倒閉潮,而2016年則是「互聯網+」企業倒閉潮。

大而全的沃爾瑪大賣場，面臨電商的衝擊是不爭的事實。可「線下」與「線上」銷售，本來是「上帝歸上帝、凱撒歸凱撒」。從商業邏輯上，電商主要滿足兩個需求，一個是便利，配送到你家；另一個是剛需，「線上」什麼款式、什麼產地的都有。至於很多人說的「成本低」，我可要掛個大大的問號。不說物流，光引個人流，也要花不少錢的。

對沃爾瑪而言，與電商競爭，除了各種稅種，還有衛生、消防、工商等費用，尤其是逐年攀高的房租，這些支出可不是小數目。在中國，最市場經濟的，恐怕就是商業行業了，優勝劣汰法則發揮的最充分。無論是沃爾瑪大超市，還是像美邦那樣的服飾店，面臨的最大問題不是電商，而是解決消費者心中那個「找不到非去不可的理由了」。

可能，體驗和錯位發展是「線上」銷售的最好出路。對於大賣場來說，主打日用品、生鮮產品，快捷和品質才是大賣場的最大優勢。作為國際實體銷售巨頭的沃爾瑪，當商業零售業入冬時，關店肯定不是好的出路，做好門店布局與商業創新很重要。

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