阿里與亞馬遜的南橘北枳

文 | 闌夕

阿里巴巴這家中國電子商務巨擘常被資本市場對標為「中國版的亞馬遜」，這種簡易的關聯固然有助於華爾街的分析師估測阿里的成長空間，卻很難真正深入理解中國的互聯網市場。

比如天貓剛剛成立「協助商家上市辦公室」的新聞，就是一起頗具國情特色的案例。

事件的起因在於三隻松鼠、韓都衣舍、小狗電器等10家依託天貓（以及淘寶）漸成氣候的商家聯名邀請阿里助力各自的上市進程，諸如配合券商完成數據調查、與證監會和交易所展開溝通等，它們希望阿里能夠從側翼證明自己的商業價值。

於情於理，阿里都不會拒絕這種實際上同時也有利於其展現生態系統之強大的機會。這個高效組建的「協助商家上市辦公室」，其實就是在流程上做出靈活的響應，集中人力為商家開闢綠色通道。

畢竟，由阿里的生態「孵化」而來的上市公司，都是阿里功勛簿上一枚枚日月生輝的獎章。

另一方面，這也是阿里和亞馬遜身處不同地緣市場造成的最大差異：前者扶持了數量龐大且增長迅速的互聯網品牌，它們如若離了電商平台，一切業績乃至生存能力都將化為烏有，而後者支持的自營商品品牌和第三方商家品牌，多以傳統零售業的升級形態為主，亞馬遜只是一個優質的線上渠道，即使沒了這個渠道，那些品牌依然可以存活，就像數字革命到來以前那樣。

不少海外品牌在中國的電子商務市場折戟沉沙，除了本土化的因素之外，吃不透平台化的玩法也是重要原因之一。圍繞天貓、淘寶等流量中心，有著太多的規則、政策、投放和優化值得研究，並且延伸出海量的組合拳策略，僅將互聯網作為貨架渠道經營的外來和尚，自然會水土不服。

當然，反過來講，也有大量的中國品牌在出海后發現自己那些嫻熟而又複雜的電商經驗完全不適用於亞馬遜這類崇尚自動化管理的「性冷淡」平台，同樣在思路轉變上需要經歷痛苦的過程。

與此同時，阿里頻繁講述「由8000多個小二打造的全球最大零售企業」的故事，並將之與擁有逾220萬員工的沃爾瑪進行對比，但是如果你去問傑夫·貝佐斯相同的問題，後者大概會充滿疑慮的反問：「什麼是小二？」

橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳——古訓樸素，從未過時。

阿里的「新經濟」一往無前，作為映襯的恰是「舊經濟」的殘破不缺，經過市場充分而快速重組，零售業的競爭力坐標也被徹底改寫，直通車等廣告產品取代了地段，雙十一等營銷節日取代了促銷，評價打分等機製取代了工商投訴，服務運營取代了殷切推銷。

說到底，這是一個重拾商業本質的過程，既屬彎道超車，也是補課。

而在美國，「生態（Ecology）」則不是一個常見於科技媒體報端的詞語，那裡更願意使用「規則（Rule）」來定義蘋果這類巨頭企業所佔據的行業優勢，比如蘋果在App Store里的仲裁權，它讓反對聲——比如指責蘋果過於封閉——不絕於耳，卻又讓絕大多數的移動互聯網企業不得不依賴它。

但是，無論是蘋果還是亞馬遜，如果說要讓它們去協助「生態」里的子集——比如一款應用或是一戶商家——去做上市相關的工作，恐怕無異於天方夜譚。

這無關服務精神，而是仲裁角色的不介入原則。

但是，中國市場對於合縱連橫的嚮往和需求，卻是與日俱增的，歷年電商大戰時屢屢爆發的「二選一」事件，就充分說明了「生態」內外的不安全感。

小的玩家害怕遭遇封殺，大的巨頭畏懼撞上顛覆，於是陣營的選擇與投奔就顯得尤為重要，前者追求早期的扶持紅利，後者則期盼樹立典型帶動行情。

馬雲搞的湖畔大學，不就是一個私營版的EMBA么？

三隻松鼠的創始人章燎原回憶，從淘寶開店被視為解決幾個人的就業問題開始，到網店裡面出現大賣家的說法，再到天貓上面充斥著「公司和集團」的名分，再到現在又開始做IPO這樣的時間，好像只在朝夕之間的變化，實際上卻已經過去了十幾年。

樂觀的講，在被傑克·韋爾奇、郭士納、松下幸之助等企業家組成的教科書灌輸整整一代企業家之後，中國終於也向世界經濟反哺了擁有特殊價值觀的商業哲學，在這期間，爭議的存在不是一件壞事，也只有衝突才會造成文明的進步。

中國的經濟變數和美國的持續穩定，會讓這兩大經濟體的互聯網碰撞越來越有趣。

最後，還是講一個馬雲的故事——

2011年，他在斯坦福大學演講，那一年，中國網民規模超過美國成為全球第一，但是限於購買力的低下，電商的潛力仍被廣泛低估，馬雲給予的答案是「五年後再說」，因為人均消費能力一定會在不斷增長的同時向在線平台轉移，而阿里這家公司則很年輕，經得起歲月蹉跎，「五年之後，人們可能會在網上每個月消費2000元。」

事實證明，馬雲的預測還是有些過於樂觀，但是在每年的十一月——也就是包含「雙十一」的這個月份——中國網民的網購消費確實超過了2000元/月。

事實證明，市場的領先者，也都是遊戲規則的制定者。