全球排名前十的企業人才發展體系

導讀：多年來，通用電氣在企業界被公認為世界級的人才培養公司，在過去的100多年以來，給全美甚至全球貢獻了很多CEO；通用電氣在人才培養上取得了這麼大的成果，最主要的原因是它克服了貓叔昨天說的四個常見的人才發展的問題。

在人才發展上，GE公司的課程培訓和實踐鍛煉緊密結合，高潛力人才進行定期的課堂培訓之外，還結合了定期輪崗和行動學習的應用項目，務求理論知識和實踐同步提高；在人才培養的參與性方面，公司高管從上到下高度重視，親身投入實踐，參與授課、輔導和人才選拔工作，因為高管深深地意識到業務發展和人才發展是分不開的，所以業務發展的大前提是人才發展。

另外，通用電氣在高管的人才培養方法上，依據公司的培訓體系（如通過企業大學業內標杆：克羅頓維爾企業大學），而不是按照主管喜好進行；人才選拔的標準和流程公開透明（在通用電氣的人才選拔流程稱為Session C），以減少個別主管的主管意願和喜好，務求選取的人才都是績效最好的、潛力最高的；

所以，通用電氣在人才培養的成功，在於它搭建了一整套包含高層領導的承諾和參與、人才選拔體系、培訓培養體系和實踐鍛煉的堅實架構；

但重要的是，這個人才培養發展的框架不是只能在通用電氣生效。通過研究，貓叔可以判斷，當一個企業發展到一定規模后，就可以套用這個小房子模型，接下來，貓叔就來介紹下之前在一家企業做諮詢時候，套用GE小房子的實踐，供大家參考。

一、關於高層領導的哲學和參與

1、可傳授的觀點

2、時間和精力投入

NoelTichy 提出領導者要有自己可傳授的觀點，也就是高層領導者要將自我行為風格提煉、萃取、傳授給下屬團隊；所以貓叔的設計是，開展高管大講堂，進行總經理私教課等，將高層的一些領導哲學進行傳導授課；

二、如何識別人才的標準和制定流程

貓叔在諮詢中提出，選拔價值觀統一的人才，傳遞績效導向文化，取消所謂的家人文化、朋友兄弟姐妹文化，才能防止在人才選拔上的主觀臆斷和「馬屁文化」；

貓叔的諮詢項目里，人才選拔體系有如下一些特點，也可以讓大家做些參考：

1、領導層積极參与人才選拔

2、能力要求和業務需求、組織能力協調一致

3、選拔標準包含業績和能力

4、評估工具多樣、數目字管理

5、跨部門、跨事業部的比較人才

6、定期審議人才庫中的人才

7、清晰選拔流程和標準

三、何為針對性的培訓系統

貓叔把針對性的培訓體系，設計成了企業的學習型組織的建立；簡單介紹下學習型組織的特點：

1、在一個組織中，一定存在若干個員工群組，每個群組的員工勝任素質對績效產生重大影響；

2、同群組中，專家級員工（1%-5%）的績效要達到平均績效的幾倍至幾百倍；

3、專家級員工成功的關鍵要素是可識別和複製的；

4、快速複製專家級員工的KASH，可大幅提升組織績效；

學習型組織的的基本方法也簡單：發現——提升——分享——複製；

以貓叔當時做諮詢體系來看，這套學習型組織的建立，可以直接提升在業務團隊及管理團隊的組織績效；一言以蔽之，有問題，找典範；當然裡面的核心還在於要提升典範的分享能力和分享平台，以及企業要有建立快速發現專家級員工的機制（如總量、件數、增長率、結果），擁有提煉專家級員工的kash，使其具備專業化深度。

四、實踐鍛煉

在這點上，貓叔一直是信奉德魯克的經驗主義學派，最快的學習途徑就是在實踐中學習；賦以他們的新的工作職責、更大的工作範圍、更艱巨的任務，加速員工成長；所以在設計諮詢體系中，貓叔有二個核心點：

1、高影響力的發展機會

不僅僅是簡單的部門內發展，而是通過一系列的體系設計，讓高潛力的員工有廣度、深度的工作發展機會；

2、多種實踐鍛煉方法：跨業務部、短期項目、人才輪值互換、職業見習、師徒制等；

五、可量化的評估體系

華為在其內部的價值鏈當中有三步：價值創造——價值評估——價值分配；關鍵在中間那步，如何進行合理的評估，所以人才發展體系也是一樣，要有一套可量化的評估體系；貓叔在設計中主要的一些指標列出來，給大家參考：主管人員的管理能力、領導力有效性、輸出人才量、骨幹留任率、接班人比例等

最後，連續寫了二天的關於人才發展的主題，貓叔想說，對於人才發展，首先要明確人才標準，即搞清楚：何為人才？這個問題。一旦確定人才標準，企業可以通過5B（build、buy、bounce、bind、borrow）來彌補差距；另外人才發展絕不單是人力資源部的事情，而且在高管的參與下全公司的行為，持之以恆，才能逐步提升員工能力，為打造公司組織能力和強化核心競爭力建立牢固的支柱。