不責備人而是深究做法

而對於【（其一）尊重人性】的哲學，會有如下8條內容。

1)接受員工的本來面目，激發其潛在的能力，並使其能發揮出來

2)不因為公司原因解僱員工

3)家人的聲援和職場的團隊協助是活力之源

4)不責備人而是深究做法

5)人員調動從最優秀的人開始

6)3年後就要準備交接

7)不是高職位人說的就一定正確，能說正確事的人才了不起

8)下最終決定，擔負全部責任是上司的職責

到目前為止，關於這其中的1）~3）已進行說明了。本次將就【4)不責備人而是深究做法】進行闡述。

在這其中，承載著很多正宗豐田方式的思考方法。大家如果能細細品味閱讀的話，我會感到很欣慰。

學生們的車為什麼會飛到對面車道去了

首先，請在清楚認識到【責備】與【深究】的區別後，再一起閱讀這篇關於【不責備方法而是深究做法】的文章。

在社會上有很多反過來【責備人，而不深究方法】的情況。特別是新聞媒體很傾向於這個方面。

比如，如果某個組織發生醜聞的話，這個組織的會長會召開記者見面會，在會上進行道歉，深深地彎腰低頭賠罪。甚至根據事情情況會通過卸任來告一段落。這時，新聞媒體就會對當事人進行嚴厲譴責。但並不會通過質問【為什麼】、【為什麼】來追究真因並由此凈化社會。我只能認為他們是遺忘掉了作為記者應有的使命了。

再舉一個例子的話，幾天前，有看到以下的新聞報道。【8月20日早上3點時分，在北海道的一條單向2車道的道路上，4名大學生駕駛的小轎車橫穿到對向車道，並撞上人行道上的電線杆造成車輛傾翻。2人死亡、2人重傷。好像是由於在超越前方車輛后回到正常行車線時，速度過快方向盤操作失誤造成的・・・】（筆者摘要）

這篇報道的內容都是在【責備】駕駛人員。我想或許會在幾天後，大學的相關人士會召開以指導學生徹底實施再發防止為主旨的見面會並以此告終吧。

即便那樣，為什麼早上3點時分會4人駕駛外出呢，通過查閱地圖發現，只是車站前大道一個坡度很小的拐彎處，為什麼以一個幾乎失控的速度超越前車呢，為什麼又急匆匆地變回原來車道，為什麼因失誤衝到對向車道呢，所有這些都像謎一樣被深深埋藏了起來。

推測的話，總覺得是大學生們駕駛2台改裝車，在黎明前沒有車輛通過的國道上進行飈車而引發了事故。我比較在意的是當時沒有飲酒和服用藥物嗎，汽車沒有被改裝過嗎。

最近，比較流行對車輛外觀進行靚麗的改裝。但是，可以這麼去想任何一個汽車製造商都是以關乎公司存亡的理念去打造最高性能的產品，而購入之後外行人隨意更換零部件是一件非常危險的事。

說一個最容易明白的例子，輪胎在行駛過程中為了承受強大的離心力會膨脹。輪胎尺寸改大、改裝車身的話，過彎時，會提高輪胎與車身接觸的危險性。如果兩者接觸的話，也許就會造成輪胎破裂，無法駕駛的狀態。

如果不謀求再發防止的話，事故會持續發生

這個事件中雖然發生了撞擊電線杆。但是事故地點是在車站前的繁華路段，附近有便利店和醫院。如果衝進那些地方的話事件又會變成怎樣呢。以駕駛員個人【速度過快】這個理由，以【責備人】的方式結束了此次事件。但是，進行了哪些危險的改裝，由哪個從業者進行的等等這些，不弄清【做法（過程）】，謀求再發防止的話，事故還是會持續發生的。

飛機遵循由航空公司匯總整理的嚴密的飛行手冊，並由飛行員經過長期訓練，才能駕駛飛機飛上天的。因此發生飛機事故時，以追究飛行員的過失，並對這個飛行員進行處罰來結束事件的情況是沒有的。相反，會讓飛行員背負起毫無隱瞞如實報告飛行員自身的行動以及事故狀況的義務。

並基於此來徹底的追究【真因】。以查明的真因為基礎，重新修改制度、機體、運行手冊等以防止事故再次發生。這一結果，從相對於移動距離的事故發生率來看，據說飛機是最安全的交通工具。

正宗豐田方式里所說的【不責備人而是深究做法】，其實和飛機發生事故時的應對是很相似的。也就是說，在工序中發生不良時，為了不追問個人的責任，而是追究真因，就必須使現有做法中的問題點能清晰的呈現。

不要責備引起不良的當事人

在正宗豐田方式里，各種各樣的作業都存在【標準作業】。這個說的是，為了確保品質・成本・交期・安全，上司下決心要做【更好的產品】而讓下屬實施的作業方法。對於初學者由上司製作方案，但是對於老員工來說的話，則要求作業者自己製作標準作業，並取得上司認可這樣的形式。而且，該作業方法也需要獲得公司的認可。

基於這個標準作業，作業員A在操作時，結果發生了不良。引起不良的雖然是作業員A，但實際上是這個作業方法的【標準作業】不完善，並不是作業員A本身的責任。再進一步講的話，標準作業中哪個地方不完善，操作這個作業的作業員A是最了解的。

因為有了這個大原則，作業員A擔當的作業中發生不良時，有作業員A參與在內的小團體活動能進行再發防止的改善。最了解情況的作業員A的發言是要被重視的。有這個前提，改善和小團體活動才能活躍進行，並能一步一步獲取成功。

正宗豐田方式里沒有【最好】這個詞語

那麼，剛才有寫到【標準作業】是上司下決心要做【更好的產品】而制定的作業方法。為什麼不說是【最好】呢，大家會有這個疑問吧。實際上，這裡面是有講究的。

在正宗豐田方式里沒有【最好】這個詞。在時時刻刻都在發生變化的現場里【改變成比平常要好（=Better）方法】這個才是最重要的。我們就要這麼去想，發生不良這事本身【就是告訴我們有比這更好的方法存在】。

像這樣，我們就絕對不會鬆懈，向著更好的方法進行改變，這個就是我們所說的【改善（continuance improvement）】。

更進一步推進改善活動的話，每次作業的錯誤都會被及時修正。最終所有的工作全員都能變得操作自如。

變成這種狀態的話，小組就會重新轉變成一個完全不一樣的形態。熟知各種工作的意義和難度夥伴們，以更好的結果為目標齊心協力，誕生出真正的團隊協助，職場由此充滿活力。

劇團一年四季，雖然總會有像【獅子王】這樣的劇目不管經歷多少年都一直持續在上演，據說從主角的獅子，到配角的長頸鹿呀、密林里樹木的角色等，每季都會更換。

當初，聽說目的是為了防止身體記住這種種的動作和演技的墨守成規化。在反覆替換之中，演員不單單隻是能夠演很多角色，從配角的角度看主角，從主角的角度看配角等能夠有各種不同的見解，另外，為了使舞台整體效果更顯著，通過此輪換能夠讓每個人充分理解到各個角色應該怎麼去演。聽到這些，筆者我實實在在感受到這個與正宗豐田方式的目標姿態是一致的。

【結果管理】與【過程管理】

讓【深究做法】的想法再向前一步的話，就會出現【過程管理】這一個概念。這個是與【結果管理】相對立的一個概念。

在經濟雜誌里經常會刊登這樣的報道，某個企業【為了重建經營出售不盈利的部門】。從正宗豐田方式的思考方式來看，我覺得為什麼這種想法能站得住腳，真是不可思議的事情。

【出售】成功，反過來思考，就能說明有勇於承擔風險【收購】這個不盈利部門，進而還能保持經營盈利的經營者存在。

從股東與員工的角度思考的話，經營者招募具有那樣能力的員工，讓其參與經營，自己擔起不盈利的責任把工作交接出去主動辭職，我覺得這也是說得通的。

正宗豐田方式有讓不盈利事業變盈利的能力。這樣的基本思考方式就是過程管理。

也就是說，可以認為不盈利是因為生產的過程里有問題，跟蹤從接受外發品的工廠入口開始，到成品交付為止的全過程，對於各種浪費徹底進行調查，排除。特別是，致力於極力消除等待時間的改善活動。

考慮【出售不盈利部門】的經營方法，如果在還是盈利的情況下進行還是可行的，但是如果變成赤字了就出售掉，這個就如其名【結果管理】那樣的方法。

與之極端相反的正宗豐田方式是，極其細緻地管理生產過程，使其不向不盈利的方向發展，這一應該稱之為【過程管理】的方法。

管理製造日本酒的複雜過程的釀酒人

最能顯著表現出【結果管理】與【過程管理】之間區別的是品質。讓我們以紅酒與日本酒的傳統製作方法為例，來思考這兩者之間的區別吧（但是，聽說現在的紅酒也好日本酒也好都已經用上了更加現代化的製造方法）。

葡萄在田裡結成果子時，在果皮的外側會繁殖出這片土地的天然酵母。隨同摘取的成熟葡萄一起被裝進桶里，人用赤腳踩踏碾碎的話，葡萄的糖分與天然酵母混合，立刻就開始發酵。把這個移到木桶里，放一段時間的話就會有紅酒從來，把這個擠干加熱，裝入瓶子，等其成熟就可拿出去販賣了。

根據那一年的氣候情況，葡萄結果情況與天然酵母的狀態也會有不一樣，所以並不會出現總是相同味道的紅酒。因此，據說評審員會根據產出紅酒的味道進行評級。

另一方面，日本酒則是，由大米的澱粉與麴黴菌製造出來的甜米酒，用這個甜米酒、酵母同時混合成酒。在這個工序中，為了不讓其他雜菌繁殖會藉助乳酸菌來製造。

有專門管理這樣一個複雜工序的職業，它的名字叫做杜氏（釀酒人）。具體來講，挑選大米，挑選精米的程度，管理蒸煮的火候，使用傳入的麴黴菌製作【原漿】・・・等等，龐大工序的每一個環節都細緻管理最終釀造出酒來。這一結果，每年都能釀造出相同的味道。品質管理（味道管理）做到在全國的賞酒大會上能被好酒者猜中名牌那樣的程度。

有這麼一句話【品質是在工序中打造出來的】。我想在大家品酒之時，不只是品嘗酒的味道，也可以同時品味一下這句話。

由於泡沫經濟崩潰日本企業由過程管理向結果管理轉變

在製造中有2個思路。第一個是以【製造紅酒】為代表的基於【結果】的管理。

如果結果好的話一切都好。就是開除造成不良的人，出售不盈利部門的思考方式。而且，有這樣一種想法，就是比起造物的人（部門），檢查的人（部門）地位更高，這是一種典型的歐美式或者叫西方式的想法。ISO也屬於這個思考方式。

第二個是以【釀造日本酒】為代表的基於【過程】的管理。不等待結果，以過程進行評價。

發生不良的話不責備當事人，而是尋找更加好的做法，並採用這個做法。如果有不盈利趨勢的話，進入那個工序之內重建。比造物地位高的並不是檢查，檢查是為了幫助造物之人而存在的。可以認為從事工作的人的地位都是平等的，只是職責不同而已。這是日本想出來的。正宗豐田方式就是屬於這其一。

直到1980年代為止，日本都是用後者的【過程管理】來努力追趕超越美國。但是在泡沫經濟崩潰之後喪失了自信，開始追求前者的【結果管理】，製造也逐步變得磕磕碰碰了，筆者我是這麼認識到的。

回顧各位的公司，思考一下目前為止是【紅酒型】還是【日本酒型】，並成為改革的啟示的話，我就十分欣慰了。