凱爾森｜智能網聯的售後服務應該什麼樣？

臨近年底，各種會議非常多，聲音嘈雜，對決策者而言，靜下來考慮問題的本質，更難了。比如，究竟中國汽車新車市場的峰值是多少，這個問題的爭論就不小。我估計國內銷量峰值應該在4000萬輛以內，其中乘用車應該在3000萬輛以內，大約在2025年前後會達到峰值。隨著出行服務的創新加速，城市出行服務的便利性會加大，擁有汽車成本會攀升，這會導致90后和00后購車需求降低，中低端汽車成為公共出行工具之後，只有中高端汽車仍然存在個人購車需求，這種情況下，大量中低端汽車製造商將必然成為富士康化的出行工具生產工廠，經營自身品牌將失去意義。關於這個預測，我們可以從明後年滴滴等出行服務公司推出定製車輛後來判斷走勢。

毫無疑問，未來幾年不僅乘用車的銷量增長變數會非常大，商用車同樣將進入極速變革期。車企的精細化管理要求會越來越高，粗放式經營的車企會被加速淘汰。隨著銷售峰值的到來，汽車銷售的潛在客人群將主要是存量用戶，車主的二次購車需求將成為主流。這意味著今天的市場營銷體系將重構。不僅媒體會重構，車企對待存量用戶的營銷方式也將重構。有句話在汽車行業內說了20年但都沒有應驗，相信未來幾年會逐步應驗的——第二輛車是售後服務人員賣出去的！

如果關於汽車銷售峰值的假設成立，那麼未來幾年，為了解決銷售問題，車企重構售後服務體系將非常關鍵。眼下無論經銷商集團還是車企，琢磨的重點仍然是傳統售後那點事兒，實在發明不出來新概念，就弄個「大售後」。但今天的問題是，無論你怎麼弄售後，新車的年行駛里程都在降低，售後服務的項目客單價都在持續降低，在一個夕陽產業里，無論你怎麼折騰，都不可能創造更多利潤，零和博弈是必然結果。

眼下，這個零和博弈的現實問題是：車企的售後服務產能原本是中高端，但已經10年沒有改善。近年來資本催生的新一代獨立售後在服務設施、IT和人才能力方面已經具備超越車企授權體系的能力。幾個汽車集團的零部件體系已經開始從內部解構傳統的售後服務配件供應。如果車企仍然停留在要用過時的售後服務體系，來服務被獨立售後賠錢賺吆喝寵壞的消費者，很可能失去的是二次購車的營銷機會，在過去，這個機會一文不值，車主必然會換品牌，車企只能通過拉新客完成銷量增長，但未來幾年無新可拉的情況下，這些老客戶的換車需求會彌足珍貴，能觸及他們內心的場景會從展廳轉向車間。看看各汽車品牌的4S店的黑暗車間，看看獨立售後日趨明亮的維修車間，我們就知道車企的思維方式停留在什麼時代。

隨著未來5年L4車型上市，出行服務會消滅更多中低端購車需求，中高端品牌面對無新可拉的市場背景，必然會加大對自身用戶的觸達能力，如果不夠，還會加大對中低端存量用戶的觸達能力。這些觸達不可能靠出行服務公司完成，那些都是車企的競爭對手，對車企而言，這些觸達必然要靠售後服務，靠客戶服務來實現。在這個背景下，重構開放售後服務的意義就與此前完全不同。車企的出行服務會催生Car as a Service的產業生態，這個產業的競爭比賣車還要激烈，競爭的關鍵點不僅是售後服務，更是IT、營銷、金融和運營綜合能力。

接下來，車企不僅要重新定義CRM、市場和IT的邊界，銷售和售後的邊界也將重新定義，原本業務部門和IT部門涇渭分明的分工，接下來將不可避免進行融合，這個融合的過程就是車企轉型互聯網的過程。今天為車企提供IT服務的大量企業必然在這個過程中通過資本融入車企內部，甲乙方的關係也將重構。當自主品牌還在猶豫怎麼乾的時候，事實上，外資品牌已經在加速試錯：把服務自己的優秀IT團隊用合同內化到企業內部，通過內部孵化的方式，加速完成試錯過程——成功，團隊離開企業成立公司，車企通過投資控股企業，加速自己的互聯進程；失敗，團隊離開車企另謀高就，車企浪費的僅僅是薪水，得到的是經驗——我認為沒有什麼方式比這種車企孵化方式更高效。

當下，車企最急迫的事情是去爭奪優秀的IT團隊，而不是去挖角互聯網公司的CTO。真正優秀的IT團隊是稀缺的，真正靠譜的行業專家也是稀缺的，識別他們是車企高管當下最重要的工作。對車企而言，如果真想轉型，抓緊時間模仿外資品牌爭奪優秀IT團隊進入自己的企業孵化器是關鍵——是時候改變甲乙方關係了。至於那些沒有孵化器，沒有體制，沒有容錯機制，沒有戰略能力，沒有創新項目資源給外部團隊的車企，還是趁早向出行服務公司投降，能做好汽車生產工廠也不錯，智能網聯汽車的萬億出行服務機會真不是留給你們的。