陳一舟和社交媒體轉型

希鷗觀察：創業三十年，30個失敗商業案例的價值－校內網

社交媒體的價值早在web３.０時代，就爆發出令人眩目的能量。移動互聯網普及，網民年輕化，娛樂消費升級，人口結構調整，都使社交媒體紅利時代來得過於迅猛。大量頭部人群獲取信息的習慣從傳統渠道轉向社交平台，然後常態化。創業者雲集，社交媒體創業逐漸變成紅海。

在紅海市場，創業者如何把握業務轉型，產品迭代保持優勢？我們以校內網為例，展開解讀。

2005年校內網創辦時，垂直於校園社交場景。此時，大家出去吃頓飯合個影回來一定是第一時間發校內，而不是發朋友圈；下課了回到宿舍也一定是躺在床上刷校內，而不是刷微博。可惜，這個曾經被譽為「中國的Facebook」的校內，卻在Facebook尚未進入中國的時候就自己倒下了。

開始寫這篇文章的時候心情有些複雜，畢竟校內網貫穿了我整個大學生活，隨著校內日漸式微，很多人都對校內的衰弱做出了分析，有的說是廣告太多，有的說是用戶體驗太差，還有人說是微信的崛起等等……但是在我看來，冰凍三尺非一日之寒，校內的倒下也非一日之功。

輟學創業：校內的誕生

那是03年的聖誕節，王興中斷了在美國特拉華大學電子與計算機工程系的博士學業，選擇回國創業。看到SNS在美國的成功和這種模式在國內的空白，他前後創立了好幾個SNS網站，此時Facebook還尚未誕生。

王興做的第一個試水項目叫多多友，用戶註冊以後可以加一些朋友，也可以藉此認識朋友的朋友。可惜歷時不到一年就下線了，用戶不足2萬。事後，王興在總結經驗時稱，多多友缺乏清晰的用戶定位，但失敗是成功之母，在推廣上，它開創了同學拉同學的傳播模式。

第二個項目叫遊子圖，跟多多友的社交性質不同，這是一個服務性的網站，王興在國外讀書的時候，發現父母們不太習慣上網，但是又有掌握子女動態的需求。遊子圖可以讓在海外的遊子把數碼照片發到國內，付費后再沖印出來給他們的父母，定位很明確，就是海外的遊子，也就是留學生。

04年2月，Facebook在美國誕生，Facebook初始階段鎖定校園的垂直路線對王興觸動很大： 在現實生活中處在密集關係下的人際網路更容易做到推廣和傳播。深思熟慮之後，王興決定專註於一塊細分市場：大學校園SNS。綜合之前的經驗與教訓，校內網終於出爐。因為清華是王興的母校，校內網也從清華北大等國內高校開始推廣。效果卓越，上線僅三個月，校內網就吸引了3萬用戶，之後輻射到其它大學，不到一年，校內網便積累60萬的註冊用戶，占當時大學生總量的3%。

資本注入：校內的輝煌

06年，國內SNS興起，51.com、5q、佔座等網站也各佔山頭。在激烈的競爭環境以及自身網站用戶激增的情況下，校內網急需資金注入。王興四處尋找融資未遂，其中就包括現在美團網的投資方紅杉資本，融不到資的主要原因是投資方普遍覺得王興的14人團隊太年輕，無法說服投資者給他們信心。無奈之下王興於06年9月將校內賣給了千橡互動，自此千橡創始人兼CEO陳一舟成為了決定人人網命運的關鍵性人物。

06年底千橡將5q與校內合併，校內也進入了高速發展期。校內的首頁有一個人氣值，表示有多少人訪問過你的人人網主頁，通過發布文章跟照片可以提高人氣，學生之間都有攀比的心態，所以這在某種程度上也大大的提升了用戶粘性，鼓勵用戶多發內容。

之後08年校內又推出了開放平台戰略，大量的第三方網路公司、編程愛好者為校內開發了大批量的網頁版互聯網小應用程序和網頁版遊戲，大量社會化的網頁遊戲為用戶之間的互動也提供了更多更豐富的途徑，校內也真正往多元化的平台發展。

Facebook可以翻譯成面對一本書（Face a book），初期定位為校園SNS完全沒問題，同時也可以理解為每個人的面孔都是一本書（your face is your book），記錄每個人的生活，所以轉型起來比較順暢。但是校內不同，這個名稱局限性太大了，試圖轉型的Facebook對校外開放以後註冊量節節攀升,可校內卻因為名字的問題註冊量達到瓶頸，還被其實不算同類型的開心網搶走了許多用戶。於是乎09年，校內網改名人人網，把用戶定位從校園擴散到全社會。

Facebook成功的例子就在眼前，校內的轉型似乎也正是它的轉折點，陳一舟與其團隊的態度都十分樂觀，期待著校內改名后的再次突破，然後事實上真的是這樣么？

轉型失敗：人人的沒落

SNS大火的時候有一個概念炒的特別厲害，叫做六度空間理論或者六度人脈理論，也就是說，最多通過五個中間人你就能夠認識任何一個陌生人。也可以理解為任何兩個素不相識的人，通過一定的方式，總能夠產生必然聯繫或關係。而通過SNS的聚合效應，人們可以更容易找到志同道合的人、更容易發現商業機會。

所以想要實現這個理論，你不可能只聚焦於校園。很多人認為校內的失敗就是源於這次改名，我不敢苟同。前面說了，這個名稱局限性太大了，如果不改名的話，學生用戶離開了校園，可能就會覺得我不在校內了，為什麼還要用校內。但是改名成人人，似乎這個問題就好解決的多。

我認為人人的轉型十分正確，甚至可以說這是打破瓶頸的必經之路。但是問題來了，為什麼轉型失敗了？原因很簡單，那就是校內除了把名字換成了人人網，換湯不換藥，其它基本上沒有什麼變化。

這就像比如說一個科技媒體，有一天改名，打算轉型想做綜合媒體，但是他主打的還是科技向的內容，那粉絲群也不會有什麼變化，甚至原先可能會關注你的潛在粉絲因為你改名反而不會關注你了。

不同於微博、知乎、貼吧、豆瓣等網路社區，人人社交關係十分的簡單與純粹——現在的、以前的同學跟校友。因為人人轉型以後並沒有在全網範圍鋪開，主要的用戶群體依然是學生，當你登錄上去的時候看到的全是期末提綱，學校運動會之類的內容，曾經讓你如獲至寶的考試寶典如今讓你已經很難提得起興趣，離開就成為了必然。

當然，我國在線大學生兩三千萬，每年有畢業生自然也有新生，就算守住校園的這一畝三分地人人也不至於一蹶不振，所以人人的沒落還有其它原因。

人們上社交網站的目的很簡單，第一個是不吐不快，分享自己的新鮮事或者感受，第二個就是看感興趣的人與內容。前一點人人做到了，但是后一點被忽略了。根據二八原則，20%的人是內容創造者，80%的人只是跟隨者，留住那20%才是最關鍵的，但是人人網並沒有做到。人人的最新資訊跟段子基本上都是搬運自微博，原創能力極差，少有的幾個原創也是被各種抄襲也沒人管。一些諸如章澤天之類的校園明星明明是很好的爆點，卻因為不加好友不能觀看用戶主頁，或者用戶好友已到上線無法繼續添加之類的一手爛牌把大量優質內容原創者與明星拱手讓人，反倒是新浪微博趁機崛起，籠聚了大量的明星、段子手以及其它原創內容提供者，一舉彌補了之前博客重內容輕互動的短板。

移動端：壓倒人人的最後一根稻草

因為人人的用戶體驗很差，很多人認為這是人人倒下的主要原因。但是就像12306的用戶體驗也是差到不行可是依然大家都在用，所以用戶體驗只能說次之，關鍵還是產品，或者說產品的功能最重要。就比如說你想在線看個電影，大家都知道電影網站廣告極多，用戶體驗極差，但是我只看電影，所以這些都可以忽略。

前面說了，人們上社交網站主要是為了分享自己的內容以及觀看自己感興趣的內容，但是隨著智能手機的普及，人們對於移動端的需求也與日俱增，微信趁勢而起，甚至干翻了一直以國產機，山寨機用戶為主啃老本的手機QQ。

在校園都說學習如逆水行舟，不進則退，但是在互聯網則更加激烈，不進則死。就連曾經的王者——手機必裝的手機QQ都能被干翻，更何況人人？人人的移動端出來的晚不說，發個照片更是壓縮到模糊的沒法看，站內信還發不出去。相比微博的私信，微信的朋友圈，人人的移動端毫無優勢，可以說這也成了壓倒人人的最後一根稻草。

隨著人人日漸式微，陳一舟意識到轉型失敗，試圖將人人重新定位為校園SNS卻為時已晚，大勢已去。人人如今的市值基本上一大半反倒是來自於投資，掌門人陳一舟更像一個投資人，注重風投方面的業務自然會削弱公司戰略發展方向相關。當然校內的失敗也不能代表是陳一舟的失敗，陳一舟仍舊是一個成功的投資者。

很多人對於王興把校內讓給了陳一舟感到十分惋惜，認為如果當時沒有被收購可能就不會有今日的敗亡。但是這個世界並沒有那麼多如果，退一步講，假如校內當初融到了資，那麼王興的重心估計依然還是在校內上，美團也就不會誕生，到底是美團還是校內對社會的影響與貢獻更大，想必我不說大家心中也有了答案。

就像王興說的那句「做的太早會成先烈，什麼時機生產什麼樣的產品」做的太晚連成為先烈的機會也沒有，王興成功的抓住SNS大火的機會做出了校內，但是陳一舟並沒有抓住移動端大火的機會做好移動端，再加上一次又一次的錯失良機，最終只能跟其他逝去的網站一起靜靜的停留在我們的記憶里。