在「七年之癢」前夕，王興在風險與責任抉擇的十字路口作出了一個不尋常的決定。面對部分經營困難企業不良集中顯現的態勢，僅2015年浦發銀行貴陽分行就主動讓利2000多萬元。

簡單讓利的背後，浦發銀行貴陽分行（以下簡稱「貴陽分行」）更是利用自身專業與資源的優勢積極為困難企業牽線搭橋，引進戰略投資者，採用直接融資、風險投資、股權置換等多種方式，為企業通過資產重組化解風險提供幫助。

擺在貴陽分行面前的又是一場史無前例的硬仗。這不只是一場關乎銀企效益的商業自救，更是貴陽分行維護銀行聲譽與社會和諧的深度救贖。在這場救贖中，可以看到一家擅於創新的商業銀行在助推當地經濟的前提下如何如履薄冰般設計自身的風控流程。

絕不抽貸

能否控制經營困難企業集中產生的風險，保住原有的經營成果成為貴陽分行今年最為艱巨的考驗。即使在這種關鍵時刻，王興仍在會上跟員工一再強調：越是有困難的時候，先不標榜銀行要雪中送炭，但銀行與企業之間要互相理解、共渡難關。

「如果簡單直接地用起訴經營困難企業的方式去化解風險，那不是最好的辦法，也不是我們的目的。」在王興看來，只要企業講誠信，就一定要堅持與企業共渡難關實現共贏。為了更深入地了解企業，王興一直傾向於將員工趕向一線市場。「一定要到第一線，一定要到現場，一定要身臨其境。」

去年，浦發主動向經營困難企業讓利幾千萬，為對方降利息、延期限。「而且我們決不抽貸。」王興篤定，這些企業今後但凡有一線生機必定會優先償還貴陽分行的貸款。

貴陽分行的潛在風險企業主要集中在煤炭行業。貴州是資源大省，煤炭在2012年之前是貴州省銀行機構較為重要的客戶來源。由於當時貴州煤炭產能未能完全釋放，又面臨著大量電廠投產的井噴期，一塊是需求井噴，一邊是產能未釋放，就出現了供需的階段性失衡。這種形勢僅在短短的1-2年時間就急轉直下：火電對煤炭的需求迅速達到了均衡，煤炭產能急劇釋放，轉變為供大於求的局面。2015年貴州省煤炭生產量1.7億噸，銷量1.6億噸，比2014年下降9%左右。

2015年5月，貴州省政府辦公廳印發《減輕煤炭企業負擔促進煤炭行業平穩發展工作措施》，主要內容包括規範稅費徵收、落實支持政策、強化金融支持、促進煤電互動、簡化辦事程序等五大類共30條措施。貴州省銀監局在同年9月為了推進該項政策出台了實施細則。

「保證自身安全對於銀行而言當然至關重要，但對待危機企業的時候，沒有照顧到企業一方利益的事情，浦發銀行是不會做的。」浦發銀行貴陽分行風險管理部總經理白文靜告訴記者。

有序退出

貴陽分行所讓利的2000多萬元是將上浮部分降低甚至與基準利率持平計算而來的。「2000多萬元對一家分行而言並非小數目，但銀行和企業要形成共贏，所以銀行在企業合規的前提下可以主動讓利。」

白文靜依照當下形勢判斷，貴州省的煤炭產業既面臨著挑戰也將迎來機遇。

2012年開始的煤炭政策是將單礦重組成107家大型礦產集團，截至去年，貴州省實現了單礦從1800座壓縮至800座的目標。今年，在貴州省供給側改革的大力推行下，貴州省的煤炭將再次被壓縮至500座，原有的大型煤炭集團也將進行重組、優化與排序。「做到這一步以後，能生存下來的客戶面臨的就是較大的發展機遇。」白文靜表示。

如今，貴陽分行的施救策略就是促成危機企業加入有實力的集團。貴陽分行會對這些企業進行信貸調整，督促他們加入集團。貴陽分行會對其客戶企業進行全面評估，倘若對方僅需少量資金便可讓產品實現銷路與利潤併產生造血機能，分行就會繼續適當支持。

「我們的客戶一定不是完美無缺的客戶，他們在經營過程中不可避免地會遇到了資金瓶頸，也不排除它自身存在某些不足。」白文靜認為，即使對方存在缺點，在全面真實摸清企業狀況后，銀行便可採取相應措施規範企業的經營管理，實時跟蹤對方的資金用途、生產經營情況包括建設情況。在這過程中，如果對方的建設和生產經營未能按原定計劃進行，銀行就能採取相應措施以此緩釋風險。「所以即使我們要退出也是逐步有序的，以此留給企業足夠時間喘息。我們期望通過這種方式，與企業共同度過最黑暗的時期。」

去年，貴陽分行還從現有營銷團隊抽精兵強將，成立風險化解專班。該團隊主要針對已出現風險的客戶進行攻堅戰，實行一戶一策的化解措施。

精細管理

儘管部分風險企業已經出現給貴陽分行經營效益「拖後腿」的跡象，但有一個重要指標仍顯示：自「引銀入黔」工程啟動以來，浦發的盈利情況與資產質量是幾家入黔的股份制銀行中最好的。浦發銀行貴陽分行去年年底的不良率為1.6%，低於當地銀行業平均不良率1.66%。

其不良率之所以低於當地平均水平，也與其創新業務脫不開干係。從金融市場資產而言，貴陽分行幾乎未出現不良狀況，該類客戶信用等級在A級以上的佔比99.7%。

「貴陽分行的創新並不是闖監管底線的創新。」白文靜稱，從浦發銀行的總行到分行，一個至關重要的風險底線即是業務發展到哪裡，風險管控制度就跟到哪裡。也就是說，銀行要對創新業務情況有十足的了解：首先是風險已識別，其次是關鍵風險點有相應的風險管控措施。「在這種制度支撐下，不會因為業務創新留下一堆歷史遺留問題。」

與此同時，貴陽分行在選擇客戶時除了根據當地政府對產業投向的指引外，也會另外劃定一些制度紅線，比如對客戶的融資銀行進行明確限制。「一般超過三家的，我們就會非常謹慎甚至放棄客戶；如果客戶涉及民間借貸或大額擔保，我們也會設置相應措施甚至不做。」

白文靜認為，在中國經濟整個發展機會從東部向西部轉移的過程中，西部金融也將衍生比前者更大的發展空間。「與沿海城市比較，貴州省政府融資類的價格會更有優勢。所以只要選對了客戶，整個業務發展生態就會比較好。」即便如此，當國內經濟結構、增長動力、發展方式都處於深刻調整轉換之時，貴陽分行仍意識到自身所面臨的壓力。他們開始明白，靠規模支撐增長的粗放型發展模式已難以為繼。

過去各家銀行每開設一家分行都可以賺錢的時代已經過去，在當前的經濟形勢下需要銀行整體機制更加精細化。

去年開始，浦發銀行內部開始實施資本管理高級方法，高級方法是商業銀行根據巴塞爾新資本協議要求，選擇使用內部模型來計量風險和監管資本的方法。達到協議標準后，銀行對客戶的判斷將從定性標準轉換為定量標準。「之前銀行計算的基本是利差收入，推行該協議后，就需要精確地計算利潤，資本投入的回報、貸款利差、存款回報、中間業務收入等均要考量。」簡單來說，除了考慮資金成本還要測算風險成本。